THYSSENKRUPP
Centro de formación corporativo para crear cantera de directivos extranjeros

Para Thyssenkrupp Elevator es prioritario expandir su negocio en nuevas regiones sin tener que expatriar directivos. Para evitarlo, hace cantera de managers internacionales.

Quique Rodríguez.
En Thyssenkrupp Elevator tenían muy claro que la expansión internacional sería imposible con recursos humanos sólo españoles, expatriando profesionales desde la Península Ibérica. Es más caro y ofrece poca estabilidad, porque al cabo de unos años estos ejecutivos suelen pedir la repatriación.

“Necesitábamos profesionales senior en los países en los que teníamos que crecer, que ocupasen los puestos de primer nivel y que conocieran la cultura local”, explica Javier del Pozo, presidente de Thyssenkrupp Elevator para el Sur de Europa, Africa y Oriente. Pero aún se quería conseguir más: crear una cantera de talento joven que fuesen los futuros directivos en esas zonas, recalca Del Pozo.

Así surgió el proyecto de SEED School: Specialized Education for Executive Development, nombre con el que se bautizó la escuela de formación de directivos que se ideó para acometer el crecimiento internacional que la central alemana había puesto en sus manos. Los 90 profesores internos son directivos del primer y segundo nivel y los cinco miembros del comité de dirección son los tutores.

Se publicó en la web corporativa la convocatoria y los miembros del área de recursos humanos se desplazaron a los países de los candidatos para entrevistarles y reclutarles entre los 2.000 currículos recibidos. Se seleccionaron 20 jóvenes de 12 países diferentes: Italia, Sudáfrica, Jordania, Arabia Saudí y Líbano, entre otros. Tenían una edad media de 25 años y formaron parte de la primera promoción del International Managers Program, impartido en inglés y que incluye la realización de prácticas. Al concluir, todos fueron contratados. Como ejemplo, un libanés que hizo sus prácticas en Madrid y Lisboa ahora es el brand manager en Qatar.

Al año siguiente se celebró la segunda edición, ampliándola a otras áreas geográficas. Se incorporaron latinoamericanos y se puso en marcha un segundo plan denominado Project Managers Program, para empleados con dos o tres años de experiencia. Entre ambos, 39 profesionales de 19 países se formaron durante nueve meses.

En 2007, la escuela se ha convertido en el centro de formación de directivos junior del grupo a nivel mundial, por lo que participan siete alumnos procedentes de China. Se celebran dos ediciones de cada programa por año, por lo que han aumentado a 53 los participantes.

El proyecto supone una inversión anual de dos millones de euros porque el coste por alumno ronda los 11.500 euros por curso. Los responsables de Thyssenkrupp Elevator estiman que han reducido un 67% los gastos de reclutamiento de estos perfiles, que antes se realizaba con cazatalentos. No obstante, la mayor aportación ha sido construir una base de profesionales con la misma cultura y fieles a la empresa.a experiencia Concilia es un proyecto elaborado por un equipo de profesionales del Grupo Banco Popular y promovido por el comité de dirección. Su principal objetivo es responder a las necesidades de sus empleados, facilitando la conciliación entre trabajo y familia. El plan reúne quince medidas a las que tienen acceso todas las personas que trabajan en el Grupo, independientemente del puesto que desempeñen y la ubicación de su centro de trabajo.

Concilia no es un plan de propuestas globales, etéreas o difícilmente aplicables, sino concretas, reales y no excesivamente complejas. La excedencia para el cuidado de familiares ampliada hasta tres años, la excedencia solidaria (que permite al empleado disfrutar hasta un año de licencia para formar parte de proyectos concretos de ayuda social) y la instalación de salas de videoconferencia que optimicen el tiempo y reduzcan los viajes por motivo de trabajo son sólo tres de las quince medidas adoptadas. Destacan, por su excelente acogida, los cheques guardería que, con 829 solicitudes en menos de un año, está siendo la medida más popular debido a la importante ayuda que supone recibir 60 euros al mes por cada hijo; y la prolongación de la baja de maternidad, en dos semanas adicionales retribuidas, que ha disfrutado el cien por cien de las empleadas que han sido madres en este periodo.

En relación a la metodología, el trabajador puede solicitar cualquiera de estas medidas a través de una nueva sección creada a tal efecto en el portal del empleado. Es posible acceder a ella tanto desde el puesto de trabajo como desde cualquier ordenador conectado a Internet. El empleado entra en la sección Concilia del portal y solicita la medida que desee. En esta misma sección puede consultar una guía con las características de cada una de las propuestas. La solicitud es aprobada generalmente de forma automática, sin necesidad de esperar a una autorización por parte del responsable directo. El propio empleado puede consultar también el estado de su solicitud para ver si está aprobada, en estudio o en espera de la documentación que es requerida en algunos casos.

Esta experiencia, que ha tenido un reconocimiento interno (por parte de los propios profesionales que se han sentido así reconocidos e identificados con la compañía) y externo (con la obtención del premio por la Conciliación de la Vida Laboral y Personas), incluye aspectos innovadores que han sido posteriormente imitados por otras organizaciones, tanto del propio sector bancario como de otros distintos.

En relación a la campaña de comunicación interna, minutos antes de informar a la prensa especializada del lanzamiento de las medidas, la noticia se publicó en la Intranet. Posteriormente, se colgaron todas las notas de prensa que hablaban de sus medidas de conciliación. Se habilitó un teléfono y una dirección de correo electrónico para resolver cualquier duda de los empleados.

En vigor desde diciembre de 2005, el plan ha arrojado resultados muy positivos. Más de 1.200 personas se han acogido a alguna de estas medidas, para lo que se ha destinado alrededor de 800.000 euros; lo que supone una inversión de 5,36 euros por empleado. El reto no era pequeño, teniendo en cuenta que la organización cuenta con más de 2.300 centros de trabajo, lo que hace difícil desarrollar proyectos que puedan ser aplicables a todos por igual. Además, la banca tiene importantes escollos a la hora de sacar adelante un proyecto tan innovador, por los horarios o la imagen conservadora del sector en general. Con el plan Concilia, que ha sido muy bien valorado internamente, el Banco Popular ha servido de ejemplo para que otras organizaciones impulsen proyectos con medidas similares. Esta entidad, que sigue trabajando para desarrollar nuevas ideas, es una de las del sector donde las medidas de conciliación tienen un coste real en euros.


La radiografía
- Plantilla: 5.200.
- Sector: servicios.
- Actividad: elevadores.
- Tercer puesto en su sector a nivel mundial por volumen de ventas y segunda posición en cuanto al beneficio.
- 2.000 currículos recibidos para participar en la escuela de futuros directivos.
- 90 profesores internos, ejecutivos del primer y segundo nivel de la compañía.
- Inversión de dos millones de euros anuales.
- Más de 100 alumnos en tres años.