GABRIELE BURGIO, PRESIDENTE DE NH
“No sólo se vive de resultados”

El presidente de NH, Gabriele Burgio, logra el reconocimiento de los directores de recursos humanos y gana un premio por el apoyo a esta función en su empresa.

Marian Lezaun, Montse Mateos.
Desde hace siete años, Gabriele Burgio ocupa la presidencia de NH. Aunque se define a sí mismo como “un poco antipresencia”, desde su llegada a la cadena la forma de entender los recursos humanos en la organización ha dado un giro radical. Burgio tiene parte de culpa en este cambio, que se confirma por un conocimiento bastante específico de cómo se lleva a cabo la gestión de una plantilla de 20.000 personas en el mundo. Según él, las compañías no pueden vivir sólo de los resultados, que se diluyen en el corto plazo. Para sobrevivir tienen que tener el mejor capital humano y crear un entorno de trabajo agradable, que se transmita al exterior. A lo mejor por esta razón le pide a recursos humanos “tener un gran oído y combinar la exigencia del accionista con el cliente”. Ahora, dice que su gran reto es llevar la bandera de NH a Asia.

Pregunta: ¿Qué le parece que los expertos en personas hayan reconocido su apuesta por esta disciplina?
Respuesta: Considero este premio como un gran éxito para NH y un incentivo para seguir trabajando en la misma línea. El galardón constituye, además, un logro para el sector del turismo en general, que pese a ser intensivo en personas, no es habitual que reciba este tipo de reconocimientos.

P.: ¿Ha trabajado alguna vez en el área recursos humanos?
R.: Nunca lo he hecho, aunque sí he realizado funciones propias de ese departamento, como es la selección, la compensación y la organización. Creo que los directivos deberían, en algún momento de su trayectoria profesional, trabajar directa o indirectamente en ese área porque les permitiría analizar las situaciones desde la óptica de las personas.

P.: ¿Qué peso tiene el departamento dentro de la organización?
R.: El hecho de que sea el único con representación en el comité de dirección supone un signo inequívoco de su importancia. Para la cadena, recursos humanos es un socio estratégico de operaciones y, como tal, interviene activamente en las decisiones más importantes del negocio: en las integraciones que hemos llevado a cabo (Krystal, Astron, Golden Tulip, Framon y Jolly), ha sido uno de los motores del cambio y referente para el resto de las áreas.

P.: Los directivos, ¿deberían ser buenos gestores de personas?
R.: En un mundo en el que la retención del talento constituye uno de los grandes desafíos, contar con directivos que sepan gestionar personas de manera eficiente constituye una condición necesaria para que la rotación de los colectivos críticos tienda a desaparecer. Lo cierto es que no existe una respuesta única a esta pregunta. Para fidelizar a un buen profesional hay que ofrecerle: un proyecto retador, unas posibilidades de desarrollo y unas condiciones laborables adecuadas. En contra de lo que muchos expertos opinan acerca del salario, no creo que éste sea el aspecto fundamental para retener talento.

P.: ¿Y cómo influyen los accionistas en el momento de tomar cualquier decisión?
R.: Hacen que las decisiones se tomen más rápidamente. La bolsa no tiene paciencia.

P.: ¿Cómo se logra motivar a una plantilla tan diversa?
R.: Lo más importante es escuchar y ver las necesidades de cada colectivo. Hemos agrupado las iniciativas en tres categorías: programas de reconocimiento (concursos y acciones dirigidas a generar una mayor identificación con la empresa); planes dirigidos a que los empleados aporten propuestas que supongan mejoras para la organización; actividades dirigidas a involucrar a la familia de los miembros de la plantilla en la compañía (tarifas especiales, bonos y envío de la memoria anual de la empresa a la plantilla, etcétera).

P.: ¿En algún momento de su carrera ha tenido un mentor?
R.: He contado con personas que han influido en mis decisiones y a las que estoy enormente agradecido. Personalmente Carlo de Benedetti, el empresario italiano propietario de Cofir –la sociedad de inversión que compró NH a Antonio Catalán, actual presidente de AC Hoteles–, es un profesional que me ha marcado. Especialmente, a la hora de tomar decisiones, porque él defendía que nunca puede haber retorno sin riesgo.

P.: ¿Existe la soledad del directivo?
R.:Es un tópico cierto. El presidente es el que decide, el que asume el riesgo y debe demostrar su responsabilidad.

P.: ¿Consigue conciliar su vida profesional con la personal?
R.: En una empresa grande es mucho más fácil conciliar, porque cuento con un equipo autónomo, que me da libertad. Desde que soy presidente siento menos presión y sigo menos la actividad diaria. Lo peor, los viajes. Paso mucho tiempo fuera.

P.: Usted ha sido emprendedor, ¿qué recomendaría a aquellas personas que inician una experiencia profesional similar?
R.: Es muy difícil que una persona con iniciativa, ganas y experiencia no triunfe en cualquier proyecto que se proponga.

Las personas son más complicadas que los números
Para Gabriele Burgio, presidente de NH, la gestión de las personas es mucho más complicada que la económica. “No queremos profesionales que se centren únicamente en el negocio, sino que sepan desarrollar y formar a sus equipos, dirigir los establecimientos hoteleros y que sean eficientes con los ratios”, explica. Por eso, el 30% de la retribución variable de los directores de hotel está condicionada a los resultados que obtienen en la encuesta de satisfacción que se realiza cada año en el hotel correspondiente. “Cuando hay que promocionar a alguien se elige a aquellas personas que han demostrado una mayor capacidad para gestionar equipos”.

Así, el presidente de NH reconoce también que a sus colaboradores les pide confianza, eficiencia y lealtad. “Si en el equipo directivo no reina un clima de mutua confianza es muy difícil transmitir esos valores al resto de la compañía. La dirección debe ser siempre un espejo en el que los empleados se puedan sentir reflejados e identificados”. En su opinión, tener un buen clima de trabajo es lo primordial: “Me gusta la gente que se divierte haciendo lo que hace. Creo en los proyectos, no es vano hemos pasado de 60 a 350 hoteles en diez años. Es un viaje muy divertido”.

Por otra parte, insiste, “si yo mismo o cualquiera de mis colaboradores llevásemos a cabo alguna actuación claramente irresponsable, estaríamos decepcionando a todos los empleados que tienen depositada su confianza en nosotros”.
Para elegir a sus colaboradores, Burgio recomienda seguir los pasos que las personas dan para escoger a su pareja. “Se trata de una elección mutua porque en las parejas, ambas partes tienen que estar a gusto. Lo que está claro es que partiendo de un alto nivel de profesionalidad el criterio fundamental para la elección es la empatía y la confianza generadas”.