En el corazón del negocio

Todos mis activos en la empresa bajan en el ascensor cada noche y se van a su casa. La peor pesadilla al levantarme es pensar que no volverán a la mañana siguiente". Esta frase y este temor se planteaban recientemente en una reunión mundial de socios de Baker & McKenzie, en la que se recordaba la necesidad de atraer y retener el talento en las firmas de abogados, más teniendo en cuenta que el coste de la rotación de una persona es aproximadamente cinco veces la retribución de esta, sumando los costes de selección, el coste de oportunidad por cliente, el tiempo dedicado a suplir su trabajo y a formar a otro profesional. Sobre este temor a la fuga de talento, María Jesús González-Espejo, autora del libro Gestión de las personas en despachos de abogados, asegura que, "en muchos casos, la estructura piramidal hace imposible retener el talento. Es inevitable que se vaya el conocimiento. Hoy las firmas ya se han dado cuenta de la importancia de implantar estrategias para que el intangible se quede en la compañía, aunque los profesionales se vayan. Pero se deben desarrollar iniciativas que hagan que el abogado se sienta reconocido y que le compense hacer todo eso".

Enrique Ascanio, director gerente de Baker & McKenzie, recuerda que "hace veinte años, los recursos humanos eran una función más, pero hoy la gestión del talento es la gestión del negocio, y está en el centro de este".

Los nuevos esfuerzos en la gestión del talento quedan patentes en ejemplos como el acuerdo suscrito recientemente por Garrigues con el Instituto Tecnológico de Monterrey de México para ampliar horizontes en la búsqueda de talento jurídico, concretamente en Latinoamérica. Antonio Alonso, socio de Garrigues y secretario general de Affinitas, explica que "se trata de un gran paraguas bajo el que se cobijan varios proyectos y cuyo objetivo es lograr una presencia institucional en la región".

Enrique Ascanio añade que en el escenario actual de cambio demográfico, de globalización y nuevas exigencias de profesionales; de valores diferentes en las nuevas generaciones y de un mercado cada vez más competitivo, "se produce una guerra por el talento y ciertas dificultades en la gestión de este en las firmas profesionales en general, y en los despachos de abogados en particular".

Para María Jesús González-Espejo, la preocupación por este tipo de cuestiones es relativamente nueva. La experta se pregunta cuántos despachos cuentan con un director de formación o de desarrollo de carrera; cuántos incluyen en sus comités o consejos de dirección a directivos de RRHH que tomen decisiones estratégicas... González-Espejo afirma que "la mayoría son ejecutivos que siguen las indicaciones de los socios. Si hablamos de profesionalización de la gestión, hay muy pocos despachos con una estrategia clara respecto de cuestiones como la selección o la formación".

Romana Sadurska, socia de Uría Menéndez responsable de la selección y seguimiento de abogados, considera que "todo aquello que se refiere a la formación y desarrollo profesional es lo más importante de este negocio, pero en cuestiones tan fundamentales es imposible inventar todos los días". Sadurska añade que "para crear un buen abogado es necesario invertir muchos recursos, año tras año. Y resulta fundamental saber dónde se quiere llegar. Hay nuevas generaciones, diferentes, pero todo consiste en llevar a cabo procesos de selección rigurosos. En Uría contamos desde hace 12 años con unas promociones numerosas y un proceso de selección estructurado. Siempre encontramos –en el perfil requerido– entre 80 y 100 jóvenes que sepan Derecho, inteligentes y con vocación".

Para Ascanio, el inicio de esta especie de revolución en la gestión de los recursos humanos en su compañía es relativamente reciente: "En 2001, la entonces presidenta de Baker & McKenzie, Christine Lagard, hoy ministra de Finanzas en el Gobierno de Nicolas Sarkozy, puso en marcha una apuesta a nivel mundial tratando de adivinar qué se espera de los profesionales, cuáles son las expectativas, y asegurar que éstos sepan qué hacen bien o mal. Se definió un proyecto para dar respuesta a todo esto y el resultado fue un nuevo marco de desarrollo y de gestión del talento que definió el qué, cómo y cuándo de lo que un abogado debe hacer para tener éxito". Ascanio asegura que, desde que se puso en marcha este proyecto, los resultados del negocio cambiaron cualitativamente: Un 24% de aumento de ingresos anuales, o un 80% de aumento de la rentabilidad en los últimos tres años.

González-Espejo cree que que el detonante de toda la transformación de la gestión de recursos humanos en los despachos de abogados tiene mucho que ver con los últimos cambios normativos –el Real Decreto de 2006 que regula la relación laboral de carácter especial de los abogados que prestan servicios en despachos de abogados, individuales o colectivos–, que han obligado a reflexionar y actuar sobre estas cuestiones. González-Espejo insiste en que la nueva ley obligó a revisar conceptos sobre retribución o formación. Enrique Ascanio coincide en que ya no sólo se habla de retribución, sino de compensación total, de compensación flexible (poder elegir qué parte de la retribución se recibe con beneficio en especie) y variable, conectando este sistema de retribución variable con el marco de gestión de talento nuevo, con la promoción y los resultados que deben obtener cada año.

David Gill, director de RRHH de Baker & McKenzie, habla asimismo de "la potenciación de cualidades personales que van asociadas a las competencias necesarias para desarrollar bien el trabajo. Hay cualidades que llaman la atención, poco comunes en otras organizaciones, o en otros sectores. Por ejemplo el buen ambiente de trabajo, el ser buena gente, que se pone como un valor, como una característica de éxito para la firma. Eso se sistematiza, se categoriza y todo el mundo sabe que ese es uno de los valores culturales. Somos conscientes de que para mantener estos modelos, han de estar ligados a la gestión del despacho, y deben tener un valor directo para el negocio. Hay que ser capaces de ligarlo con el negocio y saber que con esto se presta un mejor servicio al cliente".

Una nueva cultura del tiempo
Los despachos de abogados se preocupan de manera creciente de dar respuesta a las demandas que los profesionales plantean acerca de la flexibilidad de horarios, la conciliación o la exigencia de una nueva cultura sobre el tiempo. José Luis Risco, responsable de Recursos Humanos de Ernst & Young Abogados, afirma que estas cuestiones proporcionan las principales novedades en lo que se refiere a una nueva forma de entender la gestión de RRHH en los despachos. Ernst & Young acaba de lanzar una nueva medida laboral que consiste en la posibilidad de realizar parte de la jornada en el domicilio, sin que ello implique una merma en el salario, condiciones laborales o categoría. La iniciativa, de carácter voluntario, implica la prestación de servicios a la empresa mediante un sistema no presencial, durante un número determinado de horas a la semana, aunque sólo podrán acogerse aquéllos que han llegado a la categoría de asociado o superior, en total unas 180 personas.

Para María Jesús González-Espejo, autora del libro Gestión de las personas en despachos de abogados, cuestiones como la flexibilidad de horarios tienen mucho que ver con la necesidad que sienten los profesionales de que se confíe en ellos para que puedan rendir. En este sentido Enrique Ascanio, director gerente de Baker & McKenzie, recuerda que la firma lleva implantando políticas de flexibilidad de la vida laboral y personal desde 2004. "La conciliación y la flexibilidad no suponen sólo reducir la jornada. Todo esto debe estar en la gestión".

Por su parte Romana Sadurska, socia de Uría Menéndez responsable de la selección y seguimiento de abogados, explica que esta firma desarrolla políticas de flexibilidad desde 1997, concretamente un plan flexible para abogadas y abogados que tienen a su cargo hijos pequeños. Se trata de reducir la dedicación profesional para incrementar el tiempo de cuidado de menores, y esto incluye la flexibilidad de horarios y toda clase de apoyo tecnológico, como acceso remoto al ordenador en el domicilio o utilización dispositivos portátiles.

Carmen González recuerda que "Legalia Abogados lleva ya tiempo con un sistema flexible de horarios, tanto de entrada y salida, con el cumplimiento de una presencia ‘obligatoria’ durante unas determinadas horas al día. Con estas prácticas salen ganando los clientes y los profesionales".