Los hospitales privados chequean a sus profesionales

Los directores de recursos humanos de los principales centros de sanidad privados, conscientes de la importancia de fidelizar a una plantilla competitiva y eficaz, se muestran dispuestos a tomar el pulso a su personal facultativo. La evaluación de las competencias y la formación, especialmente dirigida a la gestión de equipos, son las herramientas que están utilizando para retener a médicos y enfermeras, sus profesionales más preciados.

Fidelizar a su personal sanitario es una de las grandes preocupaciones de los máximos responsables de personal de Grupo IDC, Centro Médico Teknon, Hospital de Madrid, Clínica Universitaria de Navarra, Grupo USP, Sanitas Hospitales y Adeslas, reunidos en el último Desayuno Expansión & Empleo, organizado con la colaboración de Manpower.

Médicos gestores
Una de las dificultades a la que se enfrentan estos directivos a la hora de gestionar sus plantillas es el elevado número de contratos mercantiles de la mayoría de sus facultativos –salvo la Clínica Universitaria de Navarra, que cuenta con 274 en plantilla–, de ahí la importancia de fidelizar a estos profesionales.

“Debemos ser conscientes de que se ha producido un cambio en los hábitos de la profesión. Ha perdido su componente vocacional y cada vez es más complicado encontrar profesionales con dedicación exclusiva”, apunta Rafael Fernández de Mesa, jefe de recursos humanos hospitalarios de Adeslas.

Para Francesc Busquets, director de recursos humanos del Centro Médico Teknon, los médicos que trabajan en la clínica son ante todo empresarios, aunque muchos de ellos se resisten a adoptar este concepto. La motivación para retenerlos es prioritaria. “Para conseguirlo, contamos con diferentes iniciativas, como la posibilidad de aprovechar la Red Europea a la que pertenecemos (BC Partners) para intercambiar personal y beneficiar así a nuestro centro de Barcelona de la experiencia internacional que adquieran esos profesionales”, dice Busquets.

En la Clínica Universitaria de Navarra, que como Teknon sólo cuenta con un centro, los acuerdos con hospitales extranjeros y el intercambio de personal es también una de sus bazas para mantener a los mejores. Además, la clínica de Pamplona ofrece a sus facultativos la posibilidad de participar en proyectos de investigación.

En el caso de las enfermeras, la fidelización es más complicada. “Su carrera es más lineal y su actividad es la misma en uno u otro centro”, señala Elena Cuadrado, directora de recursos humanos de USP. Por estas razones se decantan por las ventajas de la sanidad pública. La estabilidad laboral, ratios menos exigentes y menor intensidad de trabajo son algunos de estos alicientes. “Nosotros manejamos treinta camas por enfermera, un número que triplica al de los centros públicos”, señala Mariano Tisner, director de recursos humanos de Sanitas Hospitales.

Aunque la retribución variable es una práctica reciente en el sector –generalmente se aplica a los puestos directivos–, se está extendiendo a otros niveles como elemento de fidelización. En Adeslas, por ejemplo, se ha puesto en marcha un programa piloto entre el personal de enfermería de algunos centros.

Y en el Grupo USP han ido aún más lejos: hace dos años creó el programa USP Champions, que premia económicamente –un diez por ciento sobre el salario fijo– a los empleados del centro que registre mejores parámetros de gestión. “Esta medida ha aumentado el grado de implicación de los empleados con el grupo”, explica Cuadrado.

Evaluación versus formación
En cuanto a los modelos de evaluación, destaca la iniciativa que ha desarrollado el Grupo IDC en el Hospital General de Cataluña, uno de los centros que forman parte de la entidad: el estudio de evaluación de competencias del personal facultativo. “Se ha desarrollado a partir de un proceso conjunto entre recursos humanos y los profesionales implicados en el mismo.

A partir de este informe se han podido detectar las competencias y los objetivos específicos”, dice Elena Arias, directora de recursos humanos de Grupo IDC. Este sistema se ha puesto también en marcha de forma parcial en el departamento de enfermería de la Fundación Jiménez Díaz y se hará extensivo al resto del grupo en los próximos dos años.

El Grupo USP dispone de un sistema de evaluación del desempeño, destinado al desarrollo de directivos y mandos intermedios. “Este año se ha cambiado por el de evaluación de competencias, para medir la actitud de los profesionales”, señala Cuadrado.

La Clínica Universitaria de Navarra no tiene un método de evaluación concreto, “es una competencia de los responsables de área sobre cada uno de los miembros de su equipo. Se lleva a cabo a través de una entrevista personal en función de los objetivos que se han definido de antemano o dirigido a resultados. Este examen se prolonga durante toda la trayectoria profesional”, asegura Ricardo de Bedoya, director de organización del centro navarro.

La formación y el desarrollo forman parte del día a día de este hospital que nutre su plantilla de jóvenes titulados procedentes de la Facultad de Medicina y de la Escuela de Enfermería de la Universidad de Navarra. En este caso, como en el resto de los centros privados asitentes a este encuentro, la figura del tutor es fundamental para el desarrollo de las habilidades técnicas de sus profesionales. “Los médicos asociados son los encargados de la formación de las enfermeras en el puesto, ya que esta diplomatura carece de especialidad”, dice Álvaro Irurita, director de recursos humanos de Hospital de Madrid.

Sin embargo, los conocimientos técnicos del personal sanitario no se corresponden con sus capacidades para de gestionar equipos de trabajo, según estos directivos. Para paliar este déficit Sanitas han extendido el programa de desarrollo de habilidades directivas a los profesionales que tengan a su cargo un grupo de colaboradores.

Por otra parte, Adeslas cuenta desde 2002 con dos programas de gestión hospitalaria (Gehos), ambos de un año de duración: el primero, está destinado al desarrollo de profesionales de la plantilla o nuevas incorporaciones, para promocionarles a futuros puestos de gerente de hospital; el segundo está dirigido al colectivo de enfermeras. “Capacita en habilidades de gestión a los cuadros de supervisores.

Los diferentes centros son los que eligen a los candidatos que participan en el programa”, aclara Fernández de Mesa. Además, el grupo cuenta con planes de formación en técnicas sanitarias y recliclaje profesional y conocimiento en la implantación del sistema operativo de la organización.

Trabas para conciliar jornadas de veinticuatro horas
Pese a tratarse de un sector en el que el ochenta por ciento de la plantilla son mujeres, de momento, no existe una política de conciliación clara que defina la estrategia a seguir por las clínicas privadas en este sentido. La mayor parte de ellos se limita a cumplir la normativa existente al respecto e intenta flexibilizar en la medida de los posible las jornadas de trabajo siempre que el servicio quede cubierto las veinticuatro horas.

En el caso de Sanitas Hospitales, su director de recursos humanos Mariano Tisner, reconoce que el número creciente de jornadas reducidas dificulta significativamente la gestión del personal sanitario y añade que se recomienda a los empleados que a la hora de acogerse a este derecho en lugar de horas opten por días completos.

De la misma opinión es Elena Cuadrado, directora de recursos humanos del Grupo USP, quien señala que la compañía tiene actualmente un volumen importante de personal con reducción de jornada que supone un auténtico reto a la hora de establecer los turnos de trabajo. Respecto a la posibilidad de implantar guarderías, la mayor parte de los expertos coincide en que se trata de un problema de espacio –agravado en las compañías multicentro– y no de voluntad. El Hospital de Madrid es el único que contempla su creación a medio plazo en sus nuevas instalaciones.