Las entidades financieras quieren convertir al jefe en gestor de personas

Mientras bancos y cajas lanzan créditos, fondos y planes de pensiones para atraer y fidelizar al cliente externo, los departamentos de recursos humanos de las grandes entidades buscan fórmulas para alinear al cliente interno con esta estrategia, desarrollándole a través de su jefe directo, al que quieren convertir en gestor de personas.

Los máximos responsables de recursos humanos de Banesto, Barclays, BBVA, Caja Madrid, Deutsche Bank, Santander y UBS, -reunidos en los Desayunos E&E, organizado con la colaboración de Manpower- hablan de estrategias a corto y medio plazo, en las que destacan el final de las prejubilaciones, la selección de perfiles comerciales, la formación de toda la plantilla -especialmente de los responsables de equipos y de personas por encima de 45 años- y la detección de talento interno.

"Exigimos que los jefes desarrollen y motiven a su gente y para ello estamos trabajando en liderazgo y desarrollo de equipos desde la primera línea hasta la red de oficinas. Todos los empleados no pueden ser fantásticos, pero hay que conseguir que tengan voluntad de alinearse con los objetivos del negocio y de la empresa", indica Fernando Olalla, subdirector general y director de recursos humanos de Deutsche Bank.

La entidad alemana cambió hace años la estructura de recursos humanos en todo el ámbito internacional. En la actualidad, hay un departamento de consultoría del área para cada división y su misión es trabajar como consultor estratégico al lado del negocio. Desde cada uno de estos departamentos están haciendo un esfuerzo en desarrollo, en cuestiones de liderazgo con gestores de personas.

En el caso de UBS, "una de las prioridades es dar coaching a varios directivos para que ellos a su vez sean coaches de las personas que tienen en sus equipos", comenta Fernando Fernández, consejero y director general del banco.

El departamento de recursos humanos de Banesto que, como socio estratégico de su organización, se ha marcado este año el reto de mejorar la satisfacción del empleado a través del programa Q10, busca la excelencia en las competencias de sus directivos. "Unos trescientos pasan cada dos años por una evaluación 360º en la que están involucrados dos mil directivos", señala Miguel Sanz, director general adjunto de recursos humanos. Además de las competencias directivas, el programa Q10 de Banesto mide el clima laboral y los niveles de calidad.

En el Plan 5 de recursos humanos de Santander, el desarrollo de los profesionales ocupa también un papel fundamental: "Pretendemos que la mayoría de los empleados tengan definidos los objetivos, la evaluación, la formación, la gestión de personas y la compensación. En concreto, queremos que los dos mil primeros directivos del grupo utilicen estos ejes de actuación para desarrollar a los trabajadores", señala José Luis Gómez Alciturri, subdirector general y director de recursos humanos de Grupo Santander.

BBVA también busca directores de personas en su plantilla y para ello se está centrando más en habilidades como el liderazgo que en conocimientos. El objetivo es que la cadena del cliente interno -con el que se trabaja fomentando la autonomía y la toma de decisiones- funcione bien para dar un mejor servicio al cliente externo.

Este año, la entidad volverá a repetir la evaluación 180º, para que los colaboradores puedan emitir un juicio sobre sus jefes. "Además, queremos tener un plan de sucesión en todo el grupo, para el cual debemos detectar quienes son las personas más capaces para estar detrás de cada función", indica Ángel Cano, director general de recursos humanos de BBVA.

Barclays, que adquirió Banco Zaragozano a finales de 2003, centrará su estrategia para este año en la integración de ambas culturas. "Debemos hacerla lo antes posible porque pueden llegar más adquisiciones, quieren que España sea el segundo mercado europeo. Tenemos que implementar la evaluación y los planes de desarrollo en Zaragozano y complementar las condiciones que sean posibles, como beneficios sociales, compensación y planes de incentivos", matiza Pedro Clemente, director de recursos humanos de la entidad.

En Caja Madrid, recursos humanos ya ha planificado lo que tendrá que hacer para facilitar el plan estratégico de la entidad. "Este área participa necesariamente en la planificación estratégica porque sin contar con las personas no se puede acometer ningún proyecto ni cumplir ningún objetivo", señala Ángel Córdoba, subdirector general y director gerente de recursos humanos del Grupo Caja Madrid.

Diez temas en cinco años
Además de estar alineado con el negocio -dice Córdoba-, el área de recursos humanos es responsable de pensar en asuntos que otros no desarrollan. Para los próximos cinco años, Córdoba tiene definidos diez temas de actuación: Mujer -que pueda competir en igualdad de condiciones para acceder a puestos de dirección-; empleabilidad; inmigración -necesitaremos personas con el idioma de los clientes que atienden-; atracción de talento en escenarios de escasez demográfica; adaptación de la empresa a los nuevos valores sociales; formación masiva en habilidades para nuevos estilos de relación interna y externa; herramientas objetivas de valoración imprescindibles para medir el valor de los intangibles -porque antes o después formarán parte del balance-; imagen de marca; competencias y conocimientos críticos por función -reformular los conocimientos y habilidades que ha de tener cada persona-; obsolescencia en métodos y canales de recursos humanos; y sistemas personalizados, como alternativa más realista a temas que ahora son tratados de forma muy superficial -diversidad, conciliación...-.

Prejubilaciones
Dado el gran número de prejubilaciones de los últimos años, no es fácil comunicar a quienes se quedan que este proceso ya se ha terminado. "Hay que mandar mensajes claros a la plantilla y, en el caso de Santander, el consejero delegado y el presidente ya lo han comunicado", comenta Gómez Alciturri.

Para Sanz, lo más adecuado es "no hacer nada que distinga al colectivo de más edad del resto de la plantilla". Banesto sí ha emprendido acciones de formación en este aspecto, en concreto, para los administrativos de más de 45 años, a los que creía necesario ilusionar. "Se les ha impartido formación de carácter intensivo relacionada con el proceso de calidad y la atención al cliente", resalta Sanz.

Deutsche Bank ha acometido este problema desde la diversidad: "Hemos establecido este planteamiento en lo que afecta al negocio; por un lado es necesario un cambio de mentalidad; por otro, en la banca de particulares, es preciso acercarnos a los clientes con asesores de distintas edades", indica Olalla.

UBS ha ido incluso más lejos, y está contratando algún candidato prejubilado de más de cincuenta años que no tiene vínculos con ninguna entidad.

Expatriaciones
Los directores de recursos humanos afirman que se ha avanzado en este tema y que se ha pasado del "vete y veremos" y de las estancias prolongadas, a una expatriación más planificada. "Hoy los profesionales van con plazo predeterminado, de unos cuatro años, y seis meses antes de la llegada vemos dónde pueden aportar valor añadido", comenta Gómez Alciturri.

En BBVA, donde hay 150 expatriados, vuelven entre diez o veinte cada año, pero Cano señala que "el peso de éstos es actualmente mucho menor". En un manual desarrollado por la entidad, los empleados que salen fuera de España pueden consultar todo lo que les puede afectar.

"En RRHH tenemos el presupuesto que necesitamos"
No todos los directores de recursos humanos coincidirán en esta afirmación, pero esta frase es generalizada en banca, donde los máximos ejecutivos de este departamento aseguran que sus comités aprueban sin pegas todas sus propuestas, entre otras cosas, porque están alineadas con la estrategia de la organización.

Sanz, de Banesto, asegura que nunca ha tenido "cortapisas para desarrollar contenidos por temas presupuestarios", mientras que Cano, de BBVA, indica que "no hay restricciones presupuestarias, no me escatiman, se involucran desde arriba. No tengo sensación de estar desasistido". El secreto lo tiene Clemente, de Barclays: "Eres consciente de cuando toca o no toca para no proponer chorradas".

Estos directivos, la mayoría presentes en el comité de dirección de sus compañías, tienen el presupuesto que necesitan, entre otras cosas, porque son conscientes de la situación de su empresa.

En unos casos, gestionan directamente el presupuesto; en otros, son las divisiones las que lo tienen asignado y recursos humanos el que se encarga de proveerles y apoyarles en lo que necesitan.