"Me siento parte del grupo, no el guionista"

Después de casi dos horas de conversación con José Luis Gómez Alciturri, queda la sensación de haber dejado en el tintero muchas anécdotas, historias personales y un buen número de las exigencias que implica trabajar y conocer a fondo Santander, la entidad más grande de España.

Acaba de ser nombrado director general del grupo, algo que en su opinión no supone ningún cambio. "Sigo siendo el mismo, pero me agrada este reconomiento profesional", asegura. Su nuevo cargo no le exime de su principal responsabilidad en el banco ni de su pasión: la dirección de recursos humanos, "el mundo de las personas me interesa y mucho".

Una tarea que, a juzgar por las cifras que maneja la entidad, le mantiene bastante ocupado: una plantilla de cercana a las 140.000 personas y más de 11.200 oficinas en el mundo, a lo que se suma alrededor de 2.500 incorporaciones anuales, sólo en España.

Él se incorporó a Santander cuando tenía 16 años con el aval de sus estudios de Comercio y el entusiasmo de formar parte de una gran empresa. Su devoción, respeto y admiración por el grupo y su presidente -Emilio Botín- ha crecido al unísono del banco, un gran proyecto del que siempre ha formado parte: "Nunca me he sentido guionista".

¿Qué valoración hace de su trayectoria profesional?
He sido aprendiz de mucho y profesor de nada, porque toda mi carrera en el grupo se ha desarrollado participando en distintos proyectos. He atendido en caja, he sido comercial... empecé como auxiliar administrativo en un área que se llamaba departamento de cartera en la sucursal de Bilbao; era un pinche más.

¿Considera imprescindible empezar desde abajo?
La carrera bancaria es para maratonianos no para velocistas. Hay que estar preparado para hacer ese recorrido y en el camino hay momentos buenos y malos. Salvo los cuatro primeros años en la oficina de Bilbao, el resto de mi actividad se ha desarrollado en distintos proyectos y grupos de trabajo, donde siempre era uno más.

¿Recuerda algún referente en sus inicios?
Siempre existía un referente pero, a diferencia de hoy, el papel del educador no estaba escrito o regulado, aquellos que llevaban más tiempo asumían ese rol. Eran ellos los encargados de transmitir la cultura y el compromiso, en definitiva el espíritu Santander.

¿Se planteaba entonces desarrollar toda su carrera en el banco?
Si me hubiera incorporado en otra entidad, probablemente habría durado poco. Lo que ha sustentado mi compromiso durante estos años es trabajar en un grupo dinámico y participar en distintos proyectos.

¿Cuál fue su primer reto?
A principios de los ochenta, cuando me ofrecieron un puesto en Panamá para formar la división internacional. Al principio me temblaban las piernas pero luego lo ví como una oportunidad de aprender y descubrir; llevaba catorce años en el banco y era un reto. Me lo comunicaron un lunes, y la semana siguiente, con mujer y tres hijos de corta edad, ya estaba trabajando en Latinoamérica.

¿Qué significó este paso?
Supuso una cura de humildad. Me doy cuenta de que no sé nada, no conozco los países, la cultura... Pensé que tenía dos opciones, dar marcha atrás o aprender. Aposté por lo último.

Entonces, ¿existe la soledad del directivo?
Por supuesto. Estaba a mucha distancia, con distintos horarios y a menudo no había a quién consultar determinados asuntos. Se necesitaba una fortaleza mental y convicción. De los cinco que fuimos, cuatro decidieron dar la vuelta. De hecho, ninguno continúa en el grupo.

¿Por qué y cuándo decidió volver? Al igual que la marcha, ¿se lo propuso el grupo?
Regresé en 1989, por mi familia y porque consideré que había terminado una etapa. Tenía que tomar una decisión. Fue duro, y cuando la entidad me ofreció continuar en Latinoamérica les comunico que mi decisión es firme: quiero volver a España. Entonces el grupo me sugirió formar un equipo de personal que comenzaba a denominarse "de recursos humanos".

En ese momento puso todas las cartas sobre la mesa y ganó. ¿Es conveniente arriesgar un poco para ascender?
Sin lugar a dudas.

Si la organización no responde, ¿cree que es mejor buscar otro proyecto que cubra sus objetivos?
Yo jugaba con ventaja. El conocimiento del grupo y mi experiencia me ayudaron.

Habla de la experiencia y el conocimiento como valores, ¿estos valores definen el talento?
Creo que, como en el liderazgo, existe una parte importante de aprendizaje y desarrollo.

Y en la selección de profesionales, qué pesa más, ¿un currículum brillante o lo que la persona transmite?
Como persona, cada cual tiene un patrimonio que puede aportar junto con su formación. Otras cuestiones, como el reconocimiento, hay que ganarlas.

En plena guerra por el talento, ¿a Santander lo escogen o escoge a sus profesionales?
Trabajar en un gran grupo siempre es atractivo, pero ahora no es suficiente. El talento hay que ir a buscarlo, formarlo y utilizarlo.

En esa lucha por los mejores, ¿cómo se logra el equilibrio cuando una persona exige demasiado de la empresa a cambio de su talento?
Los jóvenes eligen a las empresas por sus planes de formación, conciliación y éstas no puede estar al margen de las demandas. Pero también hay que valorar qué ofrece el candidato; hay que llegar a un acuerdo.

En la negociación y luego en la empresa, ¿es más difícil mandar o gestionar?
Lo verdaderamente complicado es gestionar. Nosotros no necesitamos jefes, sino gestores. Queremos personas que aporten, que manejen un equipo y en determinadas situaciones sean capaces de ser jefes.