"Cada empleado de Indesit viaja a la matriz y conoce al CEO"

En Indesit se han creado cluster industriales y se han reforzado las áreas de recursos humanos con un focal point en cada delegación local, una persona de recursos humanos que está en permanente contacto con los empleados de cada país. Pilar de Nicolás es la responsable de la dirección de recursos humanos de Iberia -España y Portugal-, bajo la dirección general de Giusseppe Parma, country manager de ambos países desde el 1 de septiembre. 

Tras la creación de clusters, ¿ya tienen la política corporativa definida?
La política de recursos humanos sí, porque siempre ha funcionado de igual manera, en dependencia del corporate y adaptada a nivel local. Antes había dos directores generales –España y Portugal- y ahora sólo uno, para España y Portugal. El de Portugal pasa a hacerse cargo de todo el cluster de Europa del Este.

¿Cómo se adapta la filosofía de recursos humanos de una multinacional a nivel local?
En lo referente a gestión, hemos reforzado el equipo de recursos humanos con un focal point. Antes yo viajaba (pasaba un 70 por ciento del tiempo en España y un 30 por ciento en Portugal. Ahora tenemos un focal point aquí y otro en Portugal, y estoy un 50 por ciento del tiempo en España y otro 50 por ciento en Portugal, cuando allí no está el director general.

Esta figura del focal point, ¿en qué consiste?
Es una figura local que tenemos para que no se pierda el contacto con las personas cuando me ausento físicamente y mantener la imagen corporativa. La idea es estar más cerca de las personas para que siempre puedan acudir a alguien, que siempre haya una persona de recursos humanos que sea el referente. Si el focal point no puede resolver un asunto, está permanentemente en contacto conmigo. En España, el focal point acaba de incorporarse en agosto.

Entonces, usted es, digamos, el enlace entre la política local e internacional. ¿Qué peculiaridades tiene adaptar la cultura del corporate al área de Iberia?
Siempre he trabajado en multinacionales y no veo diferencias entre las personas. Cada uno tiene sus energías, sus anclas de carrera y su forma de motivarse y de trabajar. Lo que sí me interesa es adaptar la política al marco legislativo de cada país y su asimilación, analizar cómo se encuentra el nuevo equipo que se ha creado, en qué consiste la nueva energía que ahora mismo se está generando el equipo, las dificultades que encuentra. Nuestra prioridad es asimilar, integrarnos para impulsar los resultados, el bienestar y el clima. Ésta es mi misión.

¿Y qué dificultades ha encontrado?
Más que dificultades, hay que hablar del reto en la gestión del cambio continuo en el que siempre estamos: implica centrarse en los objetivos, dar una visión y dejar que los profesionales sean capaces de autogestionarse; al mismo tiempo centrar a los directivos, hacerles comprender cómo deben gestionar ese cambio y ayudar a sus equipos. Tendemos a ir por delante, y tenemos que llegar a los empleados de forma adecuada para que puedan apoyar ese impulso hacia donde se dirigen los líderes. Ahora que disponemos de tantas herramientas de comunicación, es muy importante que recursos humanos acerque cada vez más a los profesionales, conseguir que la comunicación no se quede sólo en el papel, sino que también se genere escucha.

¿A qué herramientas se refiere?
Aparte de las herramientas informáticas habituales –trabajo en red, conexión a la intranet y servicio de noticias corporativas- hacemos reuniones como mínimo cada cuatrimestre, en el que todo el equipo directivo habla a toda la empresa y en las que se resumen los objetivos y estrategias concretas de ventas de nuevos productos. Comunicarse cara a cara es una de las misiones principales que tenemos en recursos humanos. Cada cambio que se genera tenemos que transformarlo en energía y movimiento.

¿Cómo se organizan? ¿Tienen parte de la gestión externalizada o lo llevan internamente?
La gestión de nóminas y administrativa la llevamos a través de una gestora. La selección y el reclutamiento generalmente lo externalizamos en las primeras fases.

En cuanto a políticas de diversidad e igualdad y otros aspectos de responsabilidad empresarial, ¿tienen alguna prioridad?
En los últimos tiempos hemos puesto en marcha programas de flexibilidad horaria y de lugar, para trabajar desde cualquier sitio. Lo tenemos ya implantado en el área comercial, pero a nivel interno queremos ver la posibilidad de que la persona tenga una flexibilidad de entrada y salida y que cada persona sea capaz de gestionar su propio tiempo, una de las cosas que más valoramos todos los trabajadores. Intentamos que sean capaces de gestionar los objetivos personalmente con su jefe, lo que se conoce como performance management system:.

En cuanto a la diversidad, la vivimos día a día: tenemos personas de distintos países que cambian también de área, expatriados… Trabajamos con personas de distintos países en el mismo espacio y en varios idiomas –inglés, español e italiano-. La diversidad se vive también a nivel corporativo; cuando una persona se integra en la compañía, entra en un curso denominado Orientation, realizado dos semestres al año, en el que el recién llegado visita la matriz de la empresa, conoce al CEO, habla con todas las personas que se han incorporado, al menos en esa mitad de año, de cualquier nivel. Así, nada más entrar, entiende que no sólo somos una empresa local, sino que estamos trabajando en todo el mundo.

Tenemos en marcha otros proyectos… todas las mejores prácticas de un país se extienden a los demás mediante grupos de trabajo internacionales. Vienen continuamente personas de fuera, y si se realizan trabajos similares en distintos países, esas personas pueden ponerse en contacto a través de videoconferencia o desplazándose directamente al sitio. Tenemos también programas de prácticas; este año hemos tenido tres personas en práctica de diferentes países, que no conocían nuestro idioma, pero se han adaptado sin problema.

Hay en marcha otras iniciativas de responsabilidad empresarial, en función de la política que tenemos establecida desde el corporate, y que vamos integrando en todos los países donde Indesit está presente. Lo último que hemos hecho es firmar un convenio marco con la Plataforma para la Infancia en España de donación de electrodomésticos, y hemos colaborado con asociaciones sin ánimo de lucro.

Y en igualdad, en concreto, ¿qué han hecho?
En igualdad estamos trabajando. Están cambiando las cosas muy rápido y creo que va a favorecer a las mujeres en el trabajo. Cuando me quedé embarazada, mis jefes me dijeron que es muy imperante que una persona de recursos humanos tenga niños, porque si no tienes esa experiencia es muy difícil entender determinadas cuestiones. La igualdad, donde realmente se ve, es cuando existe comprensión, hay que entender que las personas se enriquecen con la experiencia de la maternidad y la paternidad y transmitir este mensaje a los empelados es vital, porque se sienten apoyados. Nadie es menos responsable de su trabajo aunque se ausente físicamente de su puesto de trabajo durante un tiempo, y las nuevas tecnologías facilitan el contacto con la empresa. Hoy en día el valor no es la presencia, sino el talento, el cumplimiento de los objetivos. Es importante que la igualdad y la flexibilidad se vivan.

¿Están potenciando formación interna en empleados?
Estamos potenciando el aprendizaje de idiomas, sobre todo el italiano, pues hemos detectado que entre el español y el italiano surgen malentendidos, precisamente porque a primera vista son idiomas que se parecen mucho. Estamos trabajando también en desarrollar una escuela de técnicos, sobre todo para servicio técnico. Para ello vamos a incorporar a personas que tienen problemas de inserción laboral, las vamos a formar durante dos años en reparación de electrodomésticos para que puedan montar su propia empresa o trabajar con nosotros como técnicos especializados en reparación de electrodomésticos. Nosotros les damos esta formación certificada –estamos en conversaciones con el Ministerio- para que puedan trabajar.

¿Cómo ponen en marcha la cohesión de la cultura corporativa, a través de comunicación interna o depende de recursos humanos?
Desde recursos humanos, a través de la comunicación interna, participación en eventos, planes de formación, etcétera. Tenemos un departamento externalizado de comunicación externa y márketing lleva toda la parte de eventos y promociones relacionados con nuestros productos.

¿Cuál cree que es el mayor potencial de los empleados de Indesit?
La energía, sin duda. Es una energía muy positiva y dinámica, muchas ganas de hacer cosas. Por ejemplo, le hablo de uno de los proyectos que hemos lanzado este año, el Proyecto. Este año hicimos un proyecto piloto y ahora estamos en la segunda fase. Ha funcionado muy bien porque han participado todas las áreas aportando ideas y propuestas. Hemos creado un canal de escucha que llega al comité de empresa y la dirección general, quienes evalúan el planteamiento de todas las ideas que se exponen desde recursos humanos de manera anónima.

Son propuestas y soluciones concretas, se plantean estudios de viabilidad, ayudas para que las personas se pongan en una posición de empresarios y de gestores, que propongan ideas que resuelvan determinadas situaciones. Los altos directivos, por su parte, entienden las dificultades de poner en marcha determinadas cuestiones e intentan resolver esos obstáculos. Después, recursos humanos se sienta con cada uno para informar acerca de las decisiones que se toman. En esta primera etapa el feedback ha sido fantástico, y en la segunda fase estamos recibiendo muchas más propuestas.

¿Destacaría alguna?
A la idea ganadora se le da un premio, tiene que ser innovadora y aportar beneficio. La ganadora en la primera fase fue una persona que durante un tiempo estuvo ayudando en un área que no le correspondía; era un problema aparentemente muy sencillo, sobre gestión de mensajeros.

Este empleado estableció un procedimiento muy participativo que ahorraba mucho tiempo a través de una formulario, y ha ahorrado una cantidad de dinero importante. Una idea muy sencilla con cien por cien de beneficio, además realizó el procedimiento y lo puso en marcha. Ha habido muchas otras mucho más complejas que se han ido estudiando, ideas de márketing, gestión de personas… muy diversas. Pero lo más interesante es que lo escuche la dirección general y el comité en nuestra política de puertas abiertas.