Un nuevo 'chip' para gestionar el cambio

¿Deben las empresas cambiar el chip en sus proyectos de gestión del cambio? Sí ¿Por qué? Permítanme que le plantee algunas preguntas: ¿Sabe cuántas empresas están en proceso de cambio? Alrededor de un 75 por ciento. ¿Conocía que más de un 60 por ciento de estos proyectos de transformación fracasan? ¿Es consciente de por qué se producen estos fiascos?

Además, ¿sabía que alrededor del 70 por ciento de los procesos de fusiones no consiguen los resultados esperados? ¿Sabe por qué ocurre esto? Porque se olvidan de las personas que son las que realmente tienen que cambiar; porque ignoran o menosprecian el comportamiento de los trabajadores que son los que hacen las cosas y producen los resultados. Como primicia, le anticipamos una máxima de la gestión del cambio: nada cambia si no cambia el comportamiento de los profesionales.

En el cambio, los medios y procedimientos se suelen confundir con los fines (que las personas hagan otra cosas o las hagan de otra manera). Quizá estemos diseñando una nueva organización, llevando a cabo una fusión, estableciendo nuevos procesos o implantando un nuevo sistema de gestión; pero eso son los medios; los fines suelen ser que los empleados gente los utilicen adecuadamente para mejorar los resultados de lo que hacen, y eso significa cambiar comportamientos.

Se preguntarán, pero…¿puede cambiarse el comportamiento de las personas? Habrá quien diga que no; sin embargo, el que suscribe está convencido de que sí. ¿Quiere esto decir que sea fácil? No, es la parte más difícil de cualquier transformación; pero es la única importante. Es esa faceta frecuentemente olvidada, si no menospreciada, en las grandes transformaciones organizativas. Porque no debemos olvidar que siempre que hay cambio se produce resistencia.

El segundo horizonte de la filosofía después de la razón fue la seguridad ante la naturaleza y esa necesidad de seguridad está siempre presente en el ser humano. La resistencia es la primera causa por la que fracasan los cambios y es algo que está en nuestra paradójica condición humana. Quizá por ello Leon Tolstoy asegurara que "todo el mundo piensa en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo".

La segunda etiología del fracaso de los cambios es por falta de apoyo de la alta dirección. Por tanto, si quiere que el cambio funcione disponga de un equipo directivo comprometido y decidido con su implantación.

Por otra parte, para que el proyecto sea un éxito no debe olvidar que los profesionales no cambian por dos razones fundamentales: por falta de información o por falta de consequence management; es decir, porque no tienen suficiente formación y no saben qué y cómo tienen que hacer o porque no tiene ninguna consecuencia negativa si continúa haciendo lo que hace habitualmente.

Esto nos lleva a una penúltima reflexión: nadie cambia cuando el coste es mayor que el de mantener la situación actual. Es decir, para cambiar, o se gana algo en la nueva situación o se pierde algo si continúa en la antigua.

No se lo tome a chirigota, no menosprecie el cambio, su gestión es mucho más difícil de lo que imagina. Si no quiere que su empresa pase a engrosar el amplio porcentaje de fracasos, cambie de chip, y deje de poner sus esfuerzos de gestión en el proceso, en lo artificial y hágalo en lo humano.