"Para dirigir personas hay que convencer, no vencer"

A Gabriel Masfurroll le gustaría perderse en Australia sin maleta, "ya me buscaría la vida", dice. Fundador, presidente y consejero delegado de USP Hospitales es economista y desde que iniciara su carrera profesional, hace más de treinta años, no ha parado. Ha tenido tiempo para el deporte –exnadador de fondo de alta competición ha participado en distintos proyectos vinculados a este área–, fue vicepresidente del FC Barcelona; ha puesto en marcha distintas iniciativas destinadas a la protección de la infancia y la discapacidad física o psíquica, y hasta ha escrito un libro, Aprender de los mejores, publicado recientemente por Planeta. Autor de numerosas ponencias, se declara buen gestor de personas y, aunque afirma que "no morirá con las botas puestas", a Masfurroll le queda cuerda para rato. Tiene iniciativa, un empeño desmesurado por continuar al frente de su compañía, pero sin perder el rumbo: "Lo importante es saber a qué puerto quieres llegar y marcar el rumbo correcto".

– ¿Qué le queda por hacer a Gabriel Masfurroll?
– Me queda mucho por hacer. Pero una de las cosas que he aprendido en la vida es que planificar era más sencillo hace 32 años, porque el mundo iba más despacio. Con diez años de experiencia fui la primera persona que hizo un plan estratégico en el sector sanitario. Esto viene un poco al hilo; con un plan estratégico planificas tu propia empresa. Entonces estas previsiones se hacían con un horizonte de cinco o siete años. Hoy, un proyecto de estas características de más de tres años no sirve para nada, pues se entiende que al cabo de ese tiempo el mundo habrá cambiado bastante.

– ¿Diseñó de la misma manera su carrera profesional?
– Cuando empecé a trabajar diseñé cómo quería que evolucionara mi carrera. He deambulado a pesar de los pesares y de los imprevistos, pero ha sido tal y como lo tenía calculado. Todavía tengo muchísimos planes profesionales: quiero consolidar esta empresa, convertirla en una compañía de ámbito internacional, solvente, con prestigio, utilizada por los distintos ciudadanos y con un alto grado de satisfacción de los que utilicen nuestros servicios y de los profesionales que trabajan con nosotros y… algún día poderme marchar con la cabeza alta y satisfecho del trabajo realizado. Lo que no voy a hacer es morir con las botas puestas, eso es algo que tengo muy claro. Pero si tuviera que destacar un hito en toda mi trayectoria, me siento orgulloso de haber tenido la audacia de crear y poner en marcha USP Hospitales.

– ¿Qué pilares han sostenido esa planificación de carrera?
– Empecé a trabajar en USP Hospitales por pura casualidad. Cuando acabé la carrera, era una época difícil, coincidió con la crisis del petróleo de mediados de los años 70, entonces encontrar trabajo para un joven sin experiencia era muy difícil. Tras unos meses buscando me surgieron dos proyectos y me decanté probablemente por el menos atractivo desde el punto de vista profesional, una compañía de seguros multinacional muy sofisticada, pero era una persona un poco distinta. Aterricé en un hospital como podría haberlo hecho en cualquier otro sitio. Luego la compañía me enganchó. Lo repito una y otra vez: Es la empresa más compleja del mundo. En el hospital de San Pablo, además de disfrutar con mi trabajo, tuve la suerte de contar con unos jefes jóvenes; venían de Inglaterra, EEUU, y me encandilaron, quizá fueron ellos los que me metieron el gusanillo del hospital. Y a partir de ahí he hecho mi carrera profesional. Dejé el sector sanitario durante dos años a propósito, quería saber si había algo más que me interesara. Siempre me ha preocupado la endogamia. Mirarte el ombligo no es nada bueno. Es uno de los ejes de mi vida profesional, mirar siempre para afuera. Cuando volví de nuevo al sector escribí cómo quería que fuera mi carrera.

– ¿No es excesiva esa planificación?
– Más joven, cuando era deportista de competición, estuve tres años interno en una institución. Tenía un entrenador holandés que cada año nos hacía planificar lo que él creía que nosotros debíamos hacer a lo largo del año y hasta dónde quería llegar. Al aterrizar en el mundo de los hospitales tomé esta idea y diseñé lo que quería ser de mayor y lo escribí. A qué edad quería dirigir una cadena de hospitales y hasta a qué edad quería ser empresario.

– ¿Y acertó?
– A mí me ha funcionado, más que por los retos para marcar mi rumbo. Es muy importante saber si quieres ir al norte o al sur, al este o al oeste… De lo contrario vas dando bandazos. Si luego llegas a puerto antes de los previsto fantástico pero... al menos que sepas tu destino. No me ha ido tan mal. Escribí que a los 45 años quería crear mi propia empresa de hospitales, lo conseguí a los 47, con dos años de retraso… No pasa nada.

– En su trayectoria ha ocupado distintas responsabilidades, entre ellas la vicepresidencia del FC Barcelona. ¿Qué tiene qué ver con la gestión de hospitales?
– Tiene ciertas similitudes... pero a costa de contradecir a Peter Drucker, un hospital no es la empresa más complicada del mundo. Lo es un club de fútbol.

– ¿Por qué?
– Porque además del componente empresarial hay otro emocional que es incontrolable.

– Igual que en todas las empresas ¿no? En definitiva se trata de personas...
– Sí pero son emociones que se pueden manejar racionalmente; es decir, la medicina es una ciencia, el fútbol es… no sé lo que es. Pensé que era un deporte, luego pensé que era un evento y ahora creo que se ha convertido en una industria.

– Por lo tanto, la gestión de personas, ¿viene determinada por el entorno?
– Como en la vida, las personas son distintas y merecen un trato diferente. A cada individuo hay que tratarlo como espera que le trates, el café para todos no sirve. Por otra parte, hay una serie de parámetros a los que estamos sujetos. No creo en el látigo, no creo en vencer, sino en que hay que convencer a la gente. De niño tuve una profesora que decía que las cosas tienen un porqué, yo siempre trato de argumentar todas mis decisiones. Si se explica el porqué y las personas son razonables, siempre se llega a un acuerdo en el que ganan ambos. Si la otra parte no es razonable, es mejor no hacerlo y buscar una alternativa.

– Ésta es la base del liderazgo, ¿es complicado ejercerlo cuando se tiene la presión de unos objetivos de negocio?
– Para ser líder son necesarias la empatía y el carisma, pero con esto solo, no sirve. Lo que requiere el líder es que crean en él y para que sea así lo tiene que demostrar con hechos, uno tras otro…

– Pero también pesan los resultados
– Sí, pero los hechos son los resultados. No puedes llegar a los resultados si no tratas bien a la gente… y esto no es fácil. A veces las circunstancias y el entorno son extremadamente difíciles, pero ahí está la gracia, esto es lo que marca la diferencia, tener la capacidad para manejar las dificultades y convertirlas en, tal vez, más fáciles. Si tratas bien a la gente y ésta se siente bien tratada, puede no coincidir, los resultados pueden ser buenos. Tripular un barco es como una empresa y la crisis se asemeja a una tormenta. El capitán es quien lleva el timón, quien lidera y en quien creen los marineros y los tripulantes. Si no es así, el barco puede hundirse. Hay que llegar a buen puerto y los primeros. Eso es lo que da credibilidad a los líderes, en este caso al capitán.

– Es el presidente de USP Hospitales ¿Cómo se ve la gestión de personas desde el puesto más elevado de la organización?
– He tratado de que no me influyera nada la posición. Ahora tengo un problema: me faltan horas, pero mi capacidad para llegar a las personas, predisposición o actitud es la misma. Empezamos tres, y ahora somos 6.000 personas. He creado los mecanismos adecuados, no para llegar a todo el mundo, pero sí que trato de identificar y conocer a aquellas individuos que, por una razón determinada, pueden necesitar más. Hay profesionales en la organización que tienen enfermedades importantes, que tienen problemas personales o necesidades importantes. Me preocupo mucho de esta gente y lo hago a título personal. Siempre trato de ponerme en los zapatos de los demás. Cuando he tenido problemas he agradecido que alguien me echara una mano y otras veces lo he echado en falta… aunque no sirviera para nada. El hecho de que alguien se preocupe de ti ya te da la vida. Sientes que no estás solo en un oceáno.

– ¿Padece la soledad del directivo?
– Sí. Tengo la suerte de tener a mi alrededor un equipo muy bueno, pero el que toma la decisión soy yo, y a veces lo hago en la soledad total y más en los últimos tiempos. He tomado algunas decisiones importantes, duras y casi sin consultar a nadie.

– ¿Es lo más ingrato de ocupar un puesto como el que desempeña?
– Es ingrato, pero forma parte de la posición. Algunas decisiones no son agradables si las miras individualmente, pero si las miras globalmente ahí está el porqué las tomas, en beneficio de la mancomunidad, de la empresa. Entonces, la ingratitud se convierte en gratitud y te sientes compensado. A título personal no es bueno y te sientes mal, no obstante en la empresa hay que anteponer el bien común a las relaciones personales, y esto en momentos determinados requiere una cierta valentía y… dejar que la razón se imponga al corazón.

– ¿Cómo se lleva eso de delegar cuando se ha creado una empresa de la nada y además abanderada por un capitán?
– Me gusta emprender, trato de delegar tanto como puedo y pienso que no lo hago mal. En mi opinión existe un mal entendido que no se acaba de explicar bien, en lo que se refiere a la delegación. Existe un sujeto activo que es el que delega, y el que recibe la delegación suele ser un sujeto pasivo. Eso no es cierto. Cuando delego comparto mi responsabilidad con aquellas personas de mi confianza que entiendo que pueden hacer bien las cosas, probablemente mejor que yo. Sin embargo, uno de los grandes fallos de las organizaciones es que entienden que les delegas y ellos ofrecen barra libre por su cuenta. Lo que tienen que hacer es ejecutar lo que les ha delegado y mantenerte constantemente informado de lo que están haciendo. Muchas veces, los que reciben la delegación tiran millas… y esto perjudica la comunicación, otro de los grandes fallos de las empresas: no comunican bien y provocan dispersiones importantes.

– Habla de delegar y ejecutar, ¿se lleva siempre la peor parte?
– Aquí somos todos moros y cristianos. Todos tenemos que hacer de todo, para lo bonito y para lo que no lo es tanto. Pero hay momentos en los que tienes que coger el toro por los cuernos y asumir situaciones que no son tan agradables. Yo por suerte o por desgracia lo he tenido que hacer muchísimas veces y lo único que le pido a mi gente es que también lo haga cuando le toca.