"Los museos tienen que competir para atraer visitantes"

En sus diez años de vida, el museo Guggenheim Bilbao ha sido pieza clave en la revitalización de una ciudad postrada por la crisis industrial de los ochenta. Al frente de este ambicioso proyecto cultural y económico, que ha situado a la capital vizcaína en el mapa del arte, ha estado desde sus inicios Juan Ignacio Vidarte, celoso gestor que ha conseguido generar riqueza y atraer a diez millones de visitantes.

Los museos se están transformando en puntos de dinamización de la sociedad y de generación de actividad económica. ¿En qué medida esta realidad hace más compleja la gestión?
Hay muchos museos que pueden ser elementos de transformación y dinamización social. En la medida en que este tipo de proyectos asuman objetivos más variados y tengan necesidad de recursos, su gestión se hace más compleja y para abordarla se requieren nuevos perfiles. Yo creo que el perfil ideal para gestionar un museo debe aglutinar todos los campos y ser capaz de afrontar y entender bien muy diversos objetivos.

Cada museo es bien diferente, pero en nuestro caso, que es el que conozco mejor, tiene objetivos claramente relacionados con su ámbito de actuación como entidad cultural y educativa, pero también persigue el ser una institución que colabora en un proceso de transformación económica y de dinamización social, y que busca ser elemento de proyección y de internacionalización.

¿Cree que su preparación académica -más financiera- será la necesaria en los museos del futuro?
El Guggenheim tiene un modelo de gestión que pretende ser innovador al aglutinar las aportaciones o contribuciones públicas y privadas. Además, tiene una orientación muy clara hacia sus visitantes y aspira a la excelencia en cuanto a su modelo de funcionamiento, así como a los mayores niveles de autofinanciación como garantía de sostenibilidad.

Para todo ello tiene que gestionar recursos financieros, humanos y de conocimiento, y esto hace que su gestión tenga una complejidad que requiere una preparación. Yo no soy el que tiene que decir si la mía es la adecuada, pero evidentemente este tipo de instituciones requieren para su gestión el concurso de conocimientos y características personales especiales.

¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo y qué cambiaría?
Es difícil de decir, pero creo que lo que más me gusta es tener la posibilidad de hacer realidad algo que para muchos era un sueño difícil de alcanzar. Esto es algo que yo considero un privilegio y una oportunidad. Me gusta mucho también el hecho de que el Guggenheim sea una institución con unos objetivos muy diversos, que trate como parte fundamental de sus contenidos con el arte y con la cultura.

Lo que cambiaría es que, por tener muchos objetivos, al museo muchas veces no se le ha valorado suficientemente su contribución como institución cultural, como aportación absolutamente relevante. A veces, el haber cubierto objetivos económicos y de transformación y proyección social, ha oscurecido una parte muy importante de la realidad, que además es la que subyace y la que ha hecho posible lograr estos objetivos, que es su aportación al panorama de las instituciones culturales no sólo en el País Vasco, sino en el resto de España y Europa.

En su cargo de director del Guggenheim, ¿cuál ha sido la decisión más compleja de tomar?
Supongo que como en cualquier organización, las decisiones difíciles que tienen que ver con el museo son las que significan apuestas, tanto desde el punto de vista de programación, como la definición de estrategia, delimitación del nicho en el que queremos estar y actividades que queremos abordar. Son las decisiones que tienen una mayor implicación en la vida de la institución a medio y largo plazo, y que están mas rodeadas de incertidumbre, porque no controlas todas las variables.

¿Qué es lo que más valora en sus colaboradores?
En un museo como este, el perfil profesional de las personas que trabajan en él es muy variado, y está relacionado tanto con las disciplinas artísticas, como con áreas más técnicas o de gestión. Lógicamente, además de la preparación profesional, valoro mucho la capacidad de entusiasmarse y de creer en un proyecto, de trabajar en equipo.

¿Cómo cree que se determina el éxito en la gestión de un museo?
Como en cualquier organización, el éxito se logra en la medida en que el museo cumple con los objetivos para los que se ha creado y los que se plantean cada ejercicio. Las variables son múltiples y, desde luego, tienen que ver con el número de visitantes, pero este no es el único indicador.

El éxito se mide también por la calidad intrínseca de los contenidos, por el impacto que tiene como institución educativa, por ser capaz de acercar al espectador una experiencia gratificante y a la vez transformadora de su propia percepción de la realidad. Además, el éxito se mide en términos de impacto mediático, económico y de proyección internacional. También se debe valorar la evolución en términos financieros, y ver en qué medida se cumplen los objetivos presupuestarios y de cuotas de autofinanciación, de captación de apoyos privados, o de patrocinios.

¿Qué lugar ocupa el arte como elemento de inversión y cómo cree puede influir una crisis en este mercado?
El arte siempre ha sido un elemento de inversión, pero en los últimos tiempos mucho más. Yo creo que se ha convertido en un sector de actividad, en un ámbito de refugio de inversión, y eso es algo perceptible en cualquier análisis que se haga.

El hecho de que en los últimos años el mercado del arte haya estado disparado, es algo que está muy unido no sólo a la situación de prosperidad económica que se viva en el mundo, sino también a la incorporación de nuevos sectores de personas con capacidad de inversión, preferentemente de los países que están emergiendo económicamente, desde Rusia, China o India. Si la envergadura de la crisis no es excesivamente grande, entiendo que algún efecto tendrá, pero no demasiado. Si estamos entrando en una situación de recesión, sería peor.

¿Cuáles cree que son ahora los retos de las instituciones artísticas?
Soy un poco enemigo de hablar en términos tan generales. Yo defiendo que cada institución responde a una filosofía, a unos objetivos y a una misión diferente. Si hablamos del Guggenheim o de museos que tienen una amplia presencia pública, que atraen un gran número de visitantes a lo largo del año y tienen colecciones importantes, yo creo que el reto es ser capaces de responder a estas expectativas que ellas mismas han generado en el ámbito social.

Ahora hay instituciones museísticas que son elementos de transformación social, y esto ofrece una gran oportunidad, porque al ser relevantes socialmente tenemos la atención de la gente. Lo que no podemos hacer es responder ante esta nueva situación con un discurso basado en épocas pasadas, sino que debemos ser capaces de transformarnos.

Creo que el visitante, independientemente de su situación de partida y de sus expectativas, debe encontrar en el museo las herramientas suficientes como para garantizar que el recorrido sea enriquecedor y gratificante. De la misma manera, tenemos un reto importante desde el punto de vista de cómo somos capaces de utilizar las nuevas tecnologías para acceder a colectivos a los que hubiera sido muy difícil llegar hace 10 ó 15 años.

¿Cree que la gente no acude a los museos por el elevado precio de las entradas o por falta de promoción? En general, ¿nos falta cultura museística?
Hay diversas razones. Yo soy muy escéptico respecto a la influencia del precio, que evidentemente es una razón, pero no creo que sea la fundamental. Los motivos tienen más que ver con una cuestión de educación, y en ese sentido estamos en una situación de cambio.

Para nuestras generaciones y las precedentes, la visita a los museos no era una parte de nuestras actividades cotidianas, ni una alternativa de ocio para la mayoría de las personas. Eso está empezando a cambiar. El otro motivo importante es una razón de mercado, de competencia. Los museos tienen que competir para atraer la atención de los visitantes con otras formas de ocio y esparcimiento muy atractivas.

Para admirar y entender determinados movimientos artísticos es imprescindible sensibilidad y un cierto nivel cultural. ¿Cómo se combina el acercamiento popular al museo con la dificultad de disfrutar del arte y comprenderlo?
Yo creo que al museo se puede venir exclusivamente para disfrutar de una experiencia estética y a muchas más cosas. No es imprescindible entender para disfrutar. Nuestra responsabilidad como museo es poner a disposición de quienes nos visitan las herramientas suficientes para que cada visitante, desde la perspectiva en la que se aproxime al museo, sea capaz de maximizar la gratificación o la riqueza de ese recorrido.

¿Cuál de las exposiciones del Guggenheim Bilbao ha sido su favorita?
No sabría decir una exposición favorita. Ha habido algunas muy especiales. Recuerdo la antología de la obra de Alexander Calder como un encuentro mágico entre dos formas de expresión artística, como son sus esculturas y los espacios arquitectónicos del museo.

También creo que fue extraordinaria la exposición dedicada a Rusia, en la que se pudieron ver ocho siglos de arte, así como La materia del tiempo de Richard Serra, un momento especial y de encuentro con la escultura del siglo XX o XXI que no se puede tener en ningún otro lugar del mundo.

¿Qué aspectos considera clave para la pervivencia de los museos?. ¿Deben de ser rentables? ¿En qué medida se han de combinar los recursos públicos con la autofinanciación?
Yo soy muy poco fundamentalista para todo, y no daría claves o consejos de aplicación general. En nuestro caso, la garantía de futuro está unida a la sostenibilidad, que hoy pasa por una conjunción de financiación pública y privada. Desde el punto de vista del funcionamiento ordinario, la financiación pública es minoritaria y está en torno al 25% de nuestros recursos, y la privada -la que genera el propio museo y la que recibe de aportaciones de personas o empresas- es mayoritaria y ronda el 75%.

En este entorno europeo es prácticamente imposible mantener el funcionamiento de un museo con las coordenadas de ambición y calidad en su programación y que sea autofinanciable al cien por cien. En nuestro modelo, las aportaciones de inversiones y capital han sido hechas totalmente por las instituciones públicas. El Gobierno vasco, la Diputación de Vizcaya y el Ayuntamiento de Bilbao han aportado el capital y el edificio, y además financian la adquisición de la colección, por lo que son sus dueños desde el punto de vista de titularidad patrimonial.