"Queremos que el empleado se sienta propietario de la empresa"

Cuando hace poco más de tres años accedió al cargo que hoy ocupa, Geoff Skingsley explicó a E&E que la clave para llegar a la cúpula de una multinacional como L’Oréal era "tener humildad para comprender al cliente y adquirir antes ese talante necesario para ser directivo". Esta entrevista se desarrolla en las oficinas de Clichy, barrio parisino donde la multinacional tiene su central, una auténtica Torre de Babel donde trabajan 1.897 colaboradores y que constituye la antesala de una diversidad que la marca luce con orgullo. Desde ahí Skingsley continúa esgrimiendo la humildad y el talante en la selección y reclutamiento de sus profesionales, en los que además valora la iniciativa, la creatividad y la originalidad. Aunque pueda parecer de perogrullo, este británico tiene las ideas muy claras sobre la selección –recibe una media de 712.400 solicitudes de empleo anuales– y gestión de su plantilla –63.358 personas–.

Con esos números y con el reclamo de una marca de sobra conocida, escapa de la prepotencia de algunos directivos de recursos humanos que creen que estas bazas les aportan cierta tranquilidad. Skingsley es uno de los trece miembros que integra el comité de dirección internacional de la multinacional y no duda un momento en charlar con los más jóvenes, preguntarles por sus objetivos profesionales y, eso sí, explicarles que para llegar lejos hay que trabajar, y muy duro. Esto es L’Oréal: hacer cantera forma parte de su seña de identidad y sólo los mejor preparados, con idiomas y dispuestos a una movilidad geográfica logran subir peldaños. Skingsley lleva en L’Oréal desde 1986.

– ¿Cuáles son los pros y los contras de gestionar una plantilla tan numerosa y dispersa?
– Estamos presentes en cinco continentes y manejamos más de cien nacionalidades. Nuestra estrategia de recursos humanos es la llave del crecimiento, nutrir el talento así como optimizar el desarrollo y la satisfacción. De hecho, la diversidad de nuestros equipos es una de las claves del éxito de la organización. Contar con colectivos en los que trabajan perfiles diferentes en distintos niveles y áreas, nos permite ser más creativos, entender mejor a los clientes, desarrollar productos que respondan a sus necesidades y crear las soluciones a sus problemas.

– ¿Cómo trabaja con su equipo? ¿Con qué herramientas cuenta para descubrir todo su potencial?
– Creemos que lo que mejor funciona es potenciar la libertad del empleado para expresar su personalidad, ideas y convicciones. No establecemos reglas ni límites, sino que damos libertad para acceder a todas las jerarquías. Nuestro equipo tiene la capacidad para operar por sí mismo.

– ¿Cómo se consigue esta autonomía?
– Lo importante es proporcionar a los equipos todas aquellas herramientas que les permitan ser competitivos a largo plazo. Buena parte del éxito reside en ser rápidos, innovar, reaccionar y hacerlo en sintonía con nuestro mercado y consumidores. Por este motivo, creemos que es esencial que los empleados estén en constante aprendizaje, tanto dentro como fuera de la organización. Para conseguirlo tenemos un extenso número de sesiones formativas adecuadas a las necesidades de cada persona, lo que nos ayuda a desarrollar nuestros equipos de gestión y éstos son aplicados a distintas áreas de la empresa como comunicación, márketing, industria e investigación. Entre estos programas que nos ayudan a desarrollar el potencial en cualquier área tenemos los de mentoring, gestión y desarrollo personal.

– De sobra es sabido que ‘el café para todos’ ha pasado a la historia como elemento para fidelizar a la plantilla. Ahora que se imponen las políticas a medida del empleado, ¿qué planes está llevando a cabo su organización?
– Tenemos tres prioridades en el área de personas: atraer el mejor talento, promover la diversidad y maximizar el potencial de las personas a través del desarrollo de sus habilidades personales y profesionales y fomentar la carrera internacional. Nuestra estrategia para fidelizar el talento clave y anticipar la proyección internacional es crucial para el éxito y el crecimiento de la organización, algo que se aplica a todas las áreas. En línea con su crecimiento global, L’Oréal ofrece una amplia gama de oportunidades para desarrollar una carrera alrededor del mundo, otorgando responsabilidades a los recién incorporados y en distintos proyectos. Por otra parte, contamos con una fuente de recursos como los diferentes mercados, modelos y la diversidad que aportan nuestros managers, que constituyen un atractivo importante de fidelización. Pero creemos que uno de los factores clave que motiva y retiene a las personas es ofrecerles la propiedad de algo. Por ejemplo, en el ámbito del márketing se les podría dar un cargo en la gestión de marca. Esto les hace sentir la empresa como algo suyo y, por tanto, orgullosos y motivados.

– ¿Qué colectivo sufre el mayor índice de rotación en la compañía?
– Nuestra estrategia de reclutamiento no está dirigida en función de la rotación personal, la política de selección no es cíclica. Esto quiere decir que nos nutrimos de talento cada año, al margen del contexto empresarial, de esta forma garantizamos una vía de incorporación a la compañía eficaz. Tenemos un programa a largo plazo y eso es porque somos capaces de cubrir nuestras necesidades. Llevamos veinticinco años reclutando anualmente.

– Ha comentado la experiencia de sus managers como uno de los factores que contribuyen a la atracción de talento, ¿cómo saca partido de esta ventaja?
– Reforzar el talento es la piedra angular de nuestra cultura, y una preocupación diaria. Conocer la compañía, adquirir las habilidades técnicas y profesionales y compartir la experiencia es crucial para conducir el crecimiento como empresa y como empresario. En L’Oréal las distintas nacionalidades –113 a nivel global y 24 en España–, edades y jerarquías que confluyen en los equipos de trabajo, contribuyen a compartir el conocimiento y a estimular la comunicación, que en definitiva es la base para mejorar el clima laboral. Los más veteranos son la clave. Aunque la transferencia de este conocimiento se hace a través de los programas de formación, es el trabajo diario en la oficina lo que más pesa. Ser efectivo en la actividad que se desarrolla es el mejor ejemplo y la esencia del proceso de integración.

– Para asegurar el relevo generacional, las empresas desarrollan los que se denomina planes de sucesión. ¿Cómo escogería a su sucesor? ¿Qué valores maneja en su elección?
– Creemos firmemente en la continuidad a largo plazo. Por ejemplo, en casi cien años sólo hemos tenido cinco consejeros delegados. Buscamos profesionales motivados, con talento y que crean en los jóvenes como los líderes del futuro. En este sentido, estamos dispuestos a acelerar la carrera de aquellas personas que estén capacitadas para ocupar puestos senior en el medio y largo plazo.

– ¿Cómo atraen y fidelizan a los ingenieros, uno de los perfiles más codiciados en el mercado?
– La retribución es uno de los principales factores, y creo que nosotros lo hacemos razonablemente bien, pero la oportunidad de desarollo es lo más importante. En función del candidato, un período de tres años es suficiente para que asuma responsabilidades.

– En su opinión, ¿qué tipo de actitudes justifican un despido?
– No despedimos de forma regular y, cuando lo hacemos, es debido a un delito. En 2007 publicamos un código ético para todo el grupo que recoge los puntos fundamentales del respeto al individuo. Nuestro comité tiene que dar ejemplo en todas y cada una de sus acciones.