"Delegar da fuerza a los equipos"

Cordobesa de nacimiento, en su casa todos la llaman Soco. Socorro Fernández es directora general de Copisa –hólding de empresas dedicada al desarrollo de infraestructuras–. Hija de un contratista de obras, siempre tuvo claro que quería dedicarse a la profesión de su padre. Explica Fernández que sus aspiraciones no fueron recibidas con entusiasmo por su familia –es hija única de tres hermanos– pero según asegura, "al final no les quedó más remedio". Desde luego, se lo tomó muy en serio.

Consiguió el título de Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid con la calificación de sobresaliente, un dato que no menciona a lo largo de esta entrevista, que sí aprovecha para explicar, sin pelos en la lengua, los dimes y diretes de trabajar en la empresa privada, en la administración pública y los tópicos del sector de la construcción, donde eso de ser mujer no le ha supuesto trabas.

A su favor está la capacidad para gestionar personas en función de su esfuerzo y aportación al proyecto, una premisa que no le resultó facil seguir al pie de la letra en el ámbito público. En la empresa privada se permite el lujo de retribuir a los que más aportan y prescindir de los que no lo hacen tanto, pero reconoce que en este último caso es un trago muy amargo al que no se acostumbra: "Despedir es muy difícil y, en mi caso, aún me cuesta separar la parte afectiva de la profesional".

–En sus inicios, ¿le costó acceder a un puesto de trabajo?
–Reconozco que me ayudó mucho terminar la carrera en 1990; fue un momento de ebullición en el sector que me favoreció. En el fondo creo que, entonces, el exceso de demanda de profesionales, hizo que el hecho de ser mujer no supusiera ninguna traba. Me llamaron de varias empresas y entre ellas Ferrovial, fue la que más me atrajo.

–¿Por qué?
–En la compañía daban la responsabilidad de una obra en todos los aspectos, ésa era tu empresa. Se trataba de la selección del más fuerte, la organización marcaba las reglas del juego, a partir de ahí mandabas sobre tu propio equipo.

–¿Cómo se llevó su condición de mujer en un mundo de hombres?
–Entonces tenía 25 años, era jefa de obra en los trabajos de la Expo 92 en Sevilla y entré a formar parte de un equipo con uno de los mejores encargados de la compañía, que no paraba de preguntarse qué había hecho él para merecer eso. Pero luego, cuando admití que era yo la que necesitaba su ayuda todo cambió. Creo que tuvo la oportunidad de trabajar con un jefe diferente que pedía su opinión, con el que podía hablar e influir en la toma de decisiones. Esta situación le gustó hasta el punto que trabajamos juntos en varios proyectos.

–En un sector en el que parece que pesa más el ‘ordeno y mando’, ¿sorprendió esta actitud?
–En mi caso no es una cosa que me plantee. Intento delegar, eso da más confianza a las personas y las cosas funcionan mejor porque los equipos se hacen más fuertes. Los directivos que cambian a este tipo de actitud después de un curso pueden llegar a desconcertar. Si no se siente ese comportamiento, no se llega a nada.

–Tras varios años en la empresa privada, pasa a trabajar en la administración pública, como directora general de carreteras de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. ¿Qué cambios apreció?
–La burocracia y la gestión de funcionarios fueron los factores que más me chocaron. Llegué a la Junta por absoluta confianza del consejero que me nombró siguiendo las pautas que le marcaba el entonces presidente José Bono. Yo tenía 28 años y ninguna experiencia en la administración, en el fondo creo que lo hizo porque necesitaba un revulsivo. Cuando empecé a trabajar me dí cuenta que una cosa es lo que quieres hacer y otra muy distinta cuándo. Los trámites son tan largos que daba la impresión de necesitar varias legislaturas para finalizar el proyecto.

– En la gestión de personas, ¿cuáles fueron los cambios?
– En el ámbito privado las personas valen o no, e intentas quedarte con las primeras. Además, si éstas aportan puedes aumentarles el sueldo o ascenderlos. Esto no existe en la Administración. En ocasiones es imposible abrir un expediente o despedir a quien no aporta; pero también hay gente muy valiosa. En estos casos, cuando a final de año había que repartir productividades intenté ser justa y dar más a aquellos que más se lo merecían. No sentó muy bien...
– Crear equipo, retribuir, motivar es lo más gratificante de la gestión, pero, ¿cómo asume un despido?

– Mal, porque no soy capaz de separar la parte afectiva de la profesional, necesito una vinculación personal para trabajar con mi equipo. Lo he pasado mal en dos ocasiones, cuando finalizaron las obras de la Expo de Sevilla y vino una recesión en el sector fortísima y en Agromán. Allí asumí la gestión de personal, con el respaldo de recursos humanos, pero el brazo ejecutor era yo.

– Acudimos a las universidades en busca de los mejores titulados y hacemos cantera, es lo más eficaz porque es la mejor manera de que conozcan la compañía desde el primer momento. Si me comparo con estos jóvenes creo que era más independiente y valiente. Ahora son muy cómodos; no se plantean una movilidad laboral y exigen. Pero las cosas van a cambiar, la euforia del empleo está disminuyendo y si no quieren perder el tren tienen que cambiar.

– ¿Qué valora en la selección de un candidato?
– La valentía y la iniciativa. A menudo no he contratado a una persona con un buen currículum porque le faltaban ganas. Hay que pasar de la selección a la captación si un candidato vale realmente.

– ¿Y si se equivoca en la elección?
– Ahí si que no tengo ningún tipo de remordimientos. Primero aviso de una mala actitud y aptitud, y si eso se mantiene en el tiempo, prescindo.