El dilema del líder mediático

En tiempos en los que la publicidad engancha más bien poco, los líderes más eficaces parecen ser aquellos que "son" su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, experto en marca personal y fundador de Marcapersonal.es, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump o Richard Branson.

Pérez recuerda que "el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente".

El experto hace referencia a la relevancia –que se sea útil–; a la confianza –hay que preguntarse si una persona muy visible es fiable–; y a la notoriedad: "Si alguien no es relevante y es visible, la notoriedad no sirve para nada. Amancio Ortega y Emilio Botín son relevantes y fiables. No necesitan ser notorios". Santiago Alvarez de Mon, profesor del IESE, asegura entender el síndrome de politización de la empresa sólo si éste responde a una estrategia de márketing, ya que algunas veces se corresponde con un ego subido. El experto concluye que "la presencia pública debe de hacerse con criterios selectivos".

¿Demasiada discreción?
Uno de los ejemplos más relevantes de desinterés por la notoriedad es el de Amancio Ortega, fundador de Inditex, del que existen unas pocas fotos oficiales y que no concede entrevistas. En una ocasión en la que su compañía perdió más del 19% de su valor en Bolsa, y los inversores internacionales lanzaban algunas dudas sobre la fórmula mágica de Zara, fue José María Castellano, vicepresidente y consejero delegado de Inditex, quien apareció en público, mientras algunos analistas se sorprendían de la frialdad del dueño de la compañía ante un problema de tal magnitud. Pero Ortega tampoco estuvo presente, de forma pública, el día de la salida a bolsa de Inditex. Se cuenta que sus ejecutivos hablaban con él por teléfono para comentarle todos los detalles de una jornada triunfal para su compañía.

"Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja", apunta Miguel López-Quesada, director general de Comunicación Corporativa y Relaciones Institucionales de ZED. "Además de comunicaciones abiertas del CEO, las compañías pueden comenzar a restablecer el nombre de la compañía comunicando las acciones puestas en marcha para resolver el problema, haciendo de la prevención de crisis una prioridad, y marcando estándares claros de responsabilidad".

Según un estudio de la consultora global de comunicación y relaciones públicas Weber Shandwick y el instituto de investigación KRC, el 59% de los altos directivos de empresas opinan que las disculpas de los CEO son menos efectivas que otras estrategias para reparar la reputación de una compañía después de una crisis. En el estudio participaron 950 directivos de once países de Norteamérica, Asia Pacífico y Europa, incluida España.

"Hoy, las disculpas de los CEO resultan insuficientes, y son prácticamente exigidas por la sociedad cuando una empresa es acusada de malas prácticas", asegura Leslie Gaines-Ross, experta en reputación de CEOs de Weber Shandwick, y directora de este estudio. "Asumir responsabilidad ante una crisis dando explicaciones es importante, pero se espera mucho más de los CEO ante esta situación, como por ejemplo, informar inmediatamente y de forma regular sobre lo que la compañía está haciendo para solucionar el problema".

Marcel Planellas, profesor y secretario general de Esade, recuerda otros casos de discreción casi absoluta, como el del que fuera CEO de Bankinter, Juan Arena, quien jamás se ha dejado hacer fotos y jamás ha comparecido ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas, a las que sólo dejaba entrar a los redactores. "Lo importante es el banco, y no yo", parecía ser su lema. Es algo que le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años de éxito en Bankinter, quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.

También es notable el ejemplo de Isaac Andic, fundador de Mango junto con su hermano Nahman a mediados de la década de 1970, cuando ambos comenzaron a traer prendas textiles de Asia para colocarlas en las tiendas de Barcelona. Andic tampoco concedía entrevistas, y no iba a actos públicos. Su imagen no aparecía en Internet y apenas hay fotos suyas. Últimamente, con sus apariciones, le ha ido poniendo la cara a Mango.

Miguel López-Quesada se refiere a las situaciones en las que existe una transferencia de personalidades entre marcas y personas: "en casos como el de Jack Welch, CEO de General Electric, su sucesión afectaba a la compañía, porque había un alto nivel de personalización. Emilio Botín en Banco Santander y Rafael del Pino en Ferrovial transmiten su personalidad y su cultura a las organizaciones.

Para López Quesada, la decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista –"la empresa soy yo"–; o también al modelo "la empresa es mi trampolín", protagonizado por aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse en el radar de los cazatalentos.

El experto señala que la creciente cobertura sobre la figura de los ejecutivos "genera una demanda de personajes y ofrece una oportunidad para posicionarse. Costaría entre seis y doce meses lograr que un directivo desconocido esté en niveles de notoriedad de un empresario que lleva años operando".

Finalmente, se puede señalar a aquellos que ponen su imagen pública al servicio de la empresa. "Es el ejemplo de Manuel Pizarro durante la opa de Gas Natural sobre Endesa". En la defensa de su compañía, el entonces directivo y hoy candidato demostró ser un líder mediático, con dialéctica, y con capacidad de convicción.