José Manuel Casado
Presidente de 2C

La crisis del 'performance'

Publicado el 15-02-2010 por

Recuerde que la denominada crisis subprime –cuyo detonante etiológico se atribuye a las hipotecas basura, en parte provocada porque daba igual el tipo de cliente y el riesgo que supusiera la suscripción de una, puesto que lo único por lo que se evaluaba y premiaba a los profesionales de Wall Street, era por el número de hipotecas que hicieran–, ha demostrado que la existencia de esquemas de apreciación e incentivación que asocian la obtención de un bonus al volumen de ingresos y consideran de forma secundaria el riesgo inherente a esa "venta", se encuentran en el epicentro de la crisis actual.

Así como el sistema de evaluación de desempeño, de apreciación, o performance si se prefiere, fue en gran parte causante de la crisis, ahora es el principal responsable para que no salgamos de ella.

Las crisis se diferencian de cualquier otro estado o escenario por tres rasgos inconfundibles: la urgencia, la ingobernabilidad y la falta de reglas o normas.
En la crisis, lo urgente se confunde con lo importante, y es sólo lo urgente lo que parece necesitar una atención y solución inmediata para salir de un caos cada vez menos racional. Esa urgencia perentoria fuerza a que la empresa sólo quiera ver cómo mejora –o cómo no empeora– su cuenta de resultados en los próximos datos que facilite el área de gestión. Con sistemas de evaluación basados en los datos de un control de gestión muy centrado en el corto plazo, los directivos intentan, por encima de todo "salvar su propio pellejo" en el próximo periodo, y centran todos sus esfuerzos única y exclusivamente en conseguir que los resultados de la quincena, del mes o del trimestre sean, sino mejores, al menos no peores que en el periodo de referencia anterior y, sobre todo, que no sean peores que sus otros compañeros de dirección.

Pero además la crisis genera anomia; no existen valores ni normas capaces de orientar nuestro comportamiento acertadamente. Fíjese como será el asunto que, en fechas recientes un cliente –al que estábamos proponiendo un proyecto para ahorrar coste y en el que los consultores incluso comprometíamos gran parte de nuestro cobro a resultados, pero requería invertir cierta cantidad previa por su parte para pagar una mínima parte de nuestros honorarios– nos dijo: "Lo siento, pero no quiero gastar ni siquiera para ahorrar". Precisamente este directivo estaba valorando, por encima de todo, sobrevivir en el corto plazo y que su posición pasase desapercibida en la siguiente "foto" del informe de gestión.

Esa preocupación por la inmediatez, por lo urgente y por salvar su propio pellejo hace que el directivo pierda perspectiva y se centre sólo en reducir costes, olvidándose de la otra cara de la ecuación, que es imprescindible para salir del bache. Nos estamos refiriendo al crecimiento, que suele requerir más esfuerzo e inversión y que no da resultados más que a medio plazo.

Por ello, si quiere salir de la crisis, mi recomendación es que, con anomia o sin ella, elimine el sistema de evaluación del desempeño basado sólo en el corto plazo y apueste por un procedimiento de apreciación o performance en el que las perspectivas del medio plazo sean más valoradas que las del corto. Sólo así erradicará gran parte problema.