Belén Garijo, presidenta para Europa de Sanofi Aventis

"La crisis no justifica pagar menos a los mejores"

Publicado el 23-11-2009 por Montse Mateos. Madrid.

Belén Garijo tiene veinte años de experiencia en la gestión de personas y asegura que valorar el esfuerzo de los profesionales es prioritario para la retención. La presidenta para Europa de Sanofi Aventis tiene claro que la crisis no es una justificación para que los que más aportan no sean recompensados: "Si dejas de hacerlo puede ser muy destructivo porque corres un riesgo de retención inmediato".

Belén Garijo, presidenta para Europa de Sanofi Aventis, es consciente de la importancia de este y otros principios clave para la gestión de personas, algo que ha aprendido a lo largo de veinte años al frente del negocio. Pero aún ahora recuerda que fue más duro enfrentarse a su primer paciente que dirigir su primer equipo de trabajo.

Garijo es licenciada en Medicina, especializada en farmacología clínica, y dejó los laboratorios por la gestión en la industria farmaceútica, donde ha desarrollado su carrera hasta llegar al puesto que ocupa. Manchega de origen (Almansa, Albacete, 1960) y madrileña de adopción es una defensora a ultranza de la objetividad y de los resultados cuando se trata de dirigir un equipo de trabajo. "El paternalismo es una barrera para la gestión de personas, hay que gestionar desde la verdad". Valora la medición de las capacidades de los profesionales con los que trabaja y, sobre todo, lo que ellos opinan de ella: “Cada vez que cambio de equipo necesito su feedback para empezar a funcionar”. Este empeño y pasión es lo que quizá han tenido en cuenta los cazatalentos y los expertos en personas que, a través de sus votaciones la han considerado merecedora del Premio E&E Mejor CEO 2009.

¿Cómo llevó el pasar de ejercer la medicina a gestionar personas?
Desde el primer momento tuve mucha curiosidad por investigar y por saber cómo podía contribuir a los objetivos de la organización. No recuerdo haber tenido reservas. Al contrario, un entusiasmo enorme.

¿Qué fue lo más interesante?
Me di cuenta de la importancia de estar rodeada de personas con talento, capaces de decir la verdad, no solamente aquello que quieres oír. También de profesionales con expectativas, como las tenía yo, con aspiraciones y que necesita creer en los objetivos de la organización y en un líder per se para desempeñarlos. Gente a la que hay que motivar y conocer. No creo haber tenido una actitud o estilo especial. Es cierto que lidero equipos de una dimensión importante, pero no creo haber tenido grandes problemas. Ha sido un desarrollo muy natural.

¿Cuáles son las claves para transmitir un liderazgo veraz?
El liderazgo es una combinación de estilo, de capacidades, de competencias, de valores y de experiencia personal. Sin embargo, para mi la cualidad más importante de un líder es la credibilidad. Tiene que haber una coherencia total entre lo que dices y lo que haces, predicar con el ejemplo.

¿Cómo se consigue ese equilibrio?
Es necesario llevar tiempo tratando con las personas. El nivel de presión por los resultados que existe en todas las organizaciones es muy elevado y si realmente quieres un equipo comprometido y conectado, la credibilidad es lo único que no puedes cambiar.

¿Qué hay que hacer para transmitir ese compromiso?
El principal elemento de compromiso en la organización es el estilo de liderazgo. Las personas tienen como referencia al líder de la compañía. Por eso su transparencia, honestidad, responsabilidad y exigencia son absolutamente imprescindibles. Me considero una persona con un nivel de autoexigencia elevado y, en muchas ocasiones, se refleja en la presión que ejerzo sobre la organización. Creo que cuando la organización perciben que no exiges a los equipos más de lo que te puedes exigir a ti misma, que estás ahí cuando es necesario y que asumes que los demás se puedan equivocar, te embargas en el proceso de decisión con ellos. Animas a los profesionales a tener una ambición y a ir más allá porque estás dispuesto a arriesgar con ellos. Por encima de todo, los profesionales deben saber dónde va la compañía, cúal es su estrategia y las expectativas de los líderes de la organización.

¿Qué recomienda para asumir ese reto?
Es muy importante celebrar los éxitos y analizar los fracasos, porque ofrece una gran oportunidad para entablar un diálogo permanente con el equipo y que además fertilice el contacto con cada uno de sus miembros.

Se dice que a las mujeres les cuesta más delegar que a los hombres. ¿Está de acuerdo?
Existe mucha mitología en el estilo de liderazgo femenino y masculino. El primero tiene que ver con la multitarea; siempre aseguro que tengo dos canales y que soy capaz de escuchar por aquí y mirar por allá. Pero, al margen de esto creo que delegar es fundamental para que puedas posicionarte en el lugar que te corresponde, desde el punto de vista estratégico y para dirigir la compañía. Es clave que la empresa perciba que confías en el equipo y que tiene posibilidades de desarrollo. Además es bidireccional: la delegación responsable va acompañada de una gran responsabilidad en la persona que la recibe. Es el único camino para que la empresa funcione como un reloj.

En todo este engranaje, ¿qué le pide al departamento de recursos humanos?
Que facilite y favorezca la labor del líder, porque en mi opinión es el principal artífice de una estrategia de recursos humanos exitosa. Recursos humanos favorecedor y facilitador del cambio en la organización. En particular, al mío le pido que me rete y me inspire para poder ir más allá en lo que yo considero el factor clave del éxito en una organización: la gestión de personas.

La evaluación es uno de los pilares del desarrollo profesional ¿Qué sucede cuando es usted la evaluada?
Yo misma he favorecido el feed-back 360º porque considero la autocrítica fundamental para la mejora y el desarrollo. Se trata de la capacidad de mirarse y entender qué es lo que uno hace bien y qué puede hacer muchísimo mejor. En mí misma y en las personas que me han rodeado la autocrítica establece una diferencia muy importante entre cómo gestionas negocios y personas.

Y tratándose de desarrollo, ¿qué opinión le merece el coaching?
Es útil para refinar determinados compromisos y habilidades. Al final puede estimular también la propia reflexión, acelerar este proceso y el de mejora. Pero soy una clara defensora del assessment, es la manera para meterte de lleno en un proceso de aprendizaje.

¿Cómo se descubren los talentos ocultos, es decir, aquellos profesionales que no saben venderse?
Mediante un sistema de evaluación de desempeño y de talento muy bueno, basado en unas competencias y actitudes bien definidas.