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El trabajo perjudica seriamente la salud

Publicado el 13-11-2009 por Tino Fernández. Madrid

El fenómeno aislado que suponen los suicidios en France Télécom es un aviso sobre de las novedades que aparecen en el escenario sociolaboral, que tienen que ver con una nueva relación entre empleados y compañías y un nuevo modelo de empleo.

Nicolas Sarkozy, presidente de Francia, aseguraba recientemente que su país, famoso por las jornadas laborales reducidas y sus beneficios sociales, debería empezar a medir el progreso no en términos financieros sino de felicidad y bienestar. "Una gran revolución nos espera", aseguraba un Sarkozy preocupado por el caso de France Télécom, que ha llevado al suicidio a 25 empleados en los últimos 19 meses, como respuesta al proceso de transformación de la firma.

Este fenómeno aislado puede considerarse como una reacción excesiva a las transformaciones vertiginosas que vive el mercado laboral y que definen lo que será el mundo del trabajo en el futuro. Un nuevo escenario en el que despunta la tendencia al happyshifting , que implica la decisión de transformar las empresas y el mercado laboral, así como la máxima defensa de la idea de que vivimos en una era única, en la que debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, que se convierte en fuente de sentido para nuestras vidas. Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, afirma que "los happyshifters convierten el escenario de cambio e incertidumbre en un proyecto profesional y tratan de transformarlo".

Hacia un nuevo modelo
En sintonía con las ideas de felicidad de Sarkozy y el pensamiento proactivo de los happyshifters Montse Ventosa, directora de Employee Branding, explica que "el modelo actual de recursos humanos se ha basado en un intercambio –mi trabajo a cambio de una serie de beneficios– que no deja de ser una commodity. Al final, solemos dar a las personas cosas que no motivan realmente y fomentan el síndrome del niño mimado, que cada vez quiere más". Ventosa cree que lo que hace que el trabajo perjudique seriamente la salud "es el sentimiento de aislamiento, de no formar parte de un proyecto".

La directora de Employee Branding añade que "la división del trabajo hizo que la persona se convirtiera en parte de un proceso. Esta línea será insostenible en el futuro. Necesitamos ser ‘parte de’ y que el empleo añada sentido a nuestra vida. Esa separación del trabajo en partes no se puede aplicar en la economía del conocimiento".

Aunque aislado, no conviene despreciar el carácter de ejemplo que tiene el episodio dramático de France Telécom en un nuevo escenario sociolaboral en el que la mayor parte de empleos que eran una garantía de éxito y seguridad a comienzos de este milenio han desaparecido de las listas de las ocupaciones que más crecen. Los trabajadores de hoy y los candidatos de mañana empiezan a comprobar que el "colocarse" se acabó, y resulta cada vez más complicado orientar a las futuras generaciones acerca del camino que deben seguir, porque el mundo del trabajo cambia mucho más rápido de lo que lo hacía en el pasado. Es difícil orientar a los candidatos para que encuentren estabilidad en el mismo puesto, porque ésta ha dejado de existir y, eliminada la estabilidad, los trabajos tienden a ser por proyectos. Además, las dinámicas del pasado desaparecen y los ciclos de permanencia en las organizaciones se acortan, con lo que esto supone en términos de compromiso, contrato emocional, fidelidad y carrera profesional.

Preparados para la crisis
Y por si todo esto no fuera suficiente, muchas compañías olvidan que es más importante gestionar bien la salida de un empleado que contratar bien, y se aventuran a experimentos de flexibilidad, recortes, años sabáticos o formación que en buena parte de los casos provocan incertidumbre. Montse Ventosa opina que "saber despedir" resulta fundamental, "porque la crisis terminará algún día y necesitaremos a la gente. Lo que se haga mal hoy en este sentido impactará en una reputación corporativa que tarda años en crearse y sólo unos segundos en destruirse".

Krista Walochik cree que en un momento en el que la necesidad de gestionar las emociones se hace cada vez más importante, estos "experimentos" resultan eficaces en aquellas compañías que implantan esas medidas solidarias en toda la organización y que ofrecen indicadores de cuánto ha contribuido el sacrificio que se ha hecho y hasta cuándo serán necesarios tales sacrificios.

Por su parte Jerónimo Sáiz, presidente de la Sociedad Española de Psiquiatría, recuerda que "el hecho de que el entorno laboral sea hostil no es nada nuevo". Reconoce que hay situaciones especiales –desempleo, acoso laboral– que afectan a dimensiones básicas de la autoestima y que son un factor de desestabilización psíquica, pero asegura que "la patología mental es una 'función de lujo' que desaparece cuando la verdadera supervivencia está en juego. Esto explica que en países paupérrimos del Tercer Mundo la patología mental sea menor". Sáiz añade que en años anteriores, de gran prosperidad, las patologías mentales aumentaban.

En relación con el escenario de cambios revolucionarios que genera una gran sensación de incertidumbre Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, explica que "en estos momentos –de absoluta incertidumbre– se produce un efecto crucial en el ánimo de todas las personas en la empresa, el de la hipersensibilidad emocional. En estas épocas en las que ni la propia dirección puede concretar el mensaje hay que contar con este efecto, que hace que todo se multiplique, que las personas estén excesivamente sensibles a cualquier gesto, palabra o hecho inadecuado. Los rumores encuentran eco en todos los rincones y el desánimo florece con una facilidad desesperante".

Carlos Pelegrín Fernández, consejero asesor de Everis, recuerda que todas las tendencias que apuntan a un nuevo mercado laboral "ya vienen de tiempo atrás. La crisis las ha hecho más visibles". Fernández cree que "el gran reto es mantener un alto nivel de exigencia en resultados que no tiene por qué suponer que afloren la ansiedad y el estrés. El alto rendimiento y la exigencia no están reñidos con el buen clima laboral, es más, casi son un requisito para que una compañía sea un buen sitio para trabajar. Hay que buscar el punto de 'estrés positivo'. El problema viene cuando en lugar de ese nivel positivo se provocan situaciones de estrés negativo al manejar altos niveles de incertidumbre o al convivir con una mala distribución del trabajo de forma sostenida. Este problema se agrava en un contexto como el actual, en el que a la incertidumbre de la empresa se suma la del entorno, que hace que veamos de forma más clara que algunos paradigmas como 'el trabajo para toda la vida' desaparecen".

El consejero asesor de Everis concluye que se trata de un gran reto para las organizaciones y también para sus líderes, que a la vez han de convivir con unas exigencias muy fuertes de mercado pero que sin un liderazgo sostenible difícilmente saldrán reforzados de este momento crítico.

Paco Muro añade que "no todos son fuertes de espíritu, y en entornos así las personas propensas a ser influidas por las corrientes negativas lo van a pasar muy mal, porque perderán su equilibrio emocional. Esto provoca una espiral: Ante lo gris sólo se ve la parte más negra y se visualiza la realidad mucho peor de lo que realmente es".

El presidente ejecutivo de Otto Walter añade que "en estas situaciones se comprueba si en la empresa hay calidad de dirección de personas en los directivos y mandos. En los malos momentos hay que ocuparse con más finura que nunca de la comunicación, de las emociones de las personas, de transmitir tranquilidad en lo posible, de acometer las decisiones duras con rapidez y coherencia con un contexto de futuro. En estos casos son muchos los trabajadores que se sentirán maltratados, porque en este estado hipersensible todo se magnifica y se malinterpreta. Lo que hace unos meses hubiera sido percibido como una simple corrección o una indicación para ajustar un resultado, hoy se interpreta como acoso laboral o un intento para poner a alguien en la lista negra".

Muro cree que "priman la calma, la templanza de los jefes y la confianza: La tensión ya viene de fuera y es responsabilidad de todos colaborar para que no se genere ni un gramo extra desde el interior".

Gestionar la incertidumbre

Recortes de personal, despidos, ERE... Los tiempos de incertidumbre implican novedades en la vida de las compañías que generan diferentes reacciones en los empleados, que asumen las transformaciones de manera distinta. A algunas personas les resulta difícil aceptar el cambio y adaptarse a él. Para otras, supone una oportunidad.

- La gente experimenta cierto grado de inmunidad cuando ha vivido nuevas situaciones con frecuencia. Sin embargo, no se deben subestimar las posibles reacciones.

- La manera de evolucionar ante los cambios es distinta: hay quien necesita hablar de ello; otros son más introvertidos; y están los que se refugian en la queja como desahogo. También hay quien trata de sabotear todo lo nuevo, frenando los avances.

- Aunque las transformaciones importantes proporcionan experiencia, quien experimenta cambios en otros aspectos de su vida tiene menos tiempo y energía para afrontar los laborales.

- La reacción de un empleado que se enfrenta a novedades en su trabajo es más negativa que la de quien está sometido a una carga de trabajo adicional.
- Cada individuo cuenta con un grupo de personas que le apoya. En momentos de cambio, este grupo se pone a prueba.

- En épocas de recortes de plantilla los trabajadores están sometidos a un alto grado de ansiedad que puede traducirse en una actitud defensiva, falta de energía y motivación o conflictos.

- Es importante el modo en el que la firma introduce los cambios. Las personas establecen importantes vínculos entre los compañeros, su empresa, sus responsabilidades personales y la forma en que desempeñan sus tareas.

- Cuando se altera un factor de algo que resulta importante para la vida de una persona, se produce un periodo de transición. Es importante que recursos humanos entienda todos estos factores y la resistencia al cambio.

Consejos para capear el temporal

Para manejar la incertidumbre que generan la empresa o el entorno, Carlos Pelegrín Fernández, consejero asesor de Everis, ofrece algunas claves:Gestionar la incertidumbre

- Conviene tener una visión estratégica que nos inspire. No hay nada peor que la sensación de falta de rumbo en momentos de crisis.

- Se debe promover un ambiente de transparencia y confianza que ataque de frente la sensación de incertidumbre.

- Es necesario conseguir que las personas se sientan arropadas ante los conflictos, errores o retos, sin bajar el nivel de exigencia, pero formando parte de un equipo.

- Hay que revisar la coherencia entre lo que se pide y lo que se da. Para los perfiles "agresivos" tendremos que asegurarnos de que sabrán serlo sin llevar a la organización y a ellos mismos a niveles de estrés no deseados. Habrá que asumir un sobrecoste en sus condiciones laborales. Si buscamos "corredores de fondo" los mecanismos serán otros.

- Es fundamental que la reglas sean claras (meritocracia, modelos de compensación, etcétera).

- Se debe ayudar a las personas para que se sientan capaces de afrontar los retos que van a tener que afrontar (a través de coaching, formación, etcétera).

- Hay que gestionar las salidas como una etapa más de la carrera profesional, comunicando con claridad los criterios que hay detrás (evitando el síndrome de "le puede tocar a cualquiera") y realizando entrevistas de salida que nos ayuden a mejorar para el futuro.