"En 2015 la demanda de talento superará a la oferta en España"

Publicado el 08-09-2008 por Montserrat Mateos / Madrid.

Rediseñar una estrategia de captación y retención de talento es una obligación para las empresas. La escasez de profesionales en el mercado laboral ya se empieza a sentir en las organizaciones, según Brett Walsh, quien recomienda evitar los despidos si no existe un motivo.

Brett Walsh visitó España hace poco para participar en un congreso sobre conciliación que se celebraba en Madrid. De aspecto amable y cercano, este británico se puede considerar todo un experto en la gestión de personas, un área a la que ha dedicado buena parte de su trayectoria profesional en empresas como Shell, Chartered Bank y Johnson &Johnson.

Está convencido de que la atracción y retención de talento, ahora más que nunca, es una obligación para las organizaciones. "De ello depende su supervivencia. Los despidos no sirven de nada, no es una buena práctica de negocio empresarial si no existe un verdadero motivo". Socio responsable del área de consultoría de recursos humanos en África, Europa y Oriente Medio de Deloitte, Brett Walsh sabe mucho de los entresijos del capital humano, la selección, la escasez de talento y las tendencias que mandan en Europa. Trabaja en una organización presente en más de 140 países que integra a 146.600 profesionales, 3.650 en España.

En esta entrevista que tuvo lugar en la sede de la consultora en Madrid, Walsh pone los puntos sobre las íes y da las pautas sobre la manera más adecuada de gestionar personas en un panorama nada alentador ante la escasez de talento: "Si queremos que las generaciones jóvenes aspiren a ocupar los puestos que ocupamos hoy, tenemos que reflejar los valores que ellos respetan".

- ¿Cuáles son las claves para gestionar una plantilla tan numerosa y dispersa en el mundo?
- Tener una estrategia y un sistema de gobierno de la administración muy claros. Es una necesidad en las organizaciones globales en las que cada vez hay menos talento, sobre todo entre los candidatos de 16 y 25 años, y ante la jubilación de los profesionales del baby boom en los próximos diez años. Por estos motivos, las empresas se están planteando introducir nuevas estrategias de captación de talento que respondan a la Generación Y, a su demanda de compatibilizar la vida laboral y familiar y que al mismo tiempo atienda a sus necesidades de ir ascendiendo en la organización.

- ¿Existe algo nuevo para atraer a estos perfiles?
- En Deloitte Estados Unidos hemos desarrollado la personalización masiva de la trayectoria profesional, que consiste en una progresión laboral más allá de la carrera ascendente tradicional. Consiste en cambiar el modelo de progresión en el tiempo con una organización de tipo reticular en la que cada persona puede decidir si quiere subir en el escalafón profesional o bajar, dependiendo de sus circunstancias. Tener más opciones y posibilidades en el ámbito personal ha contribuido a aumentar el nivel de satisfacción en la organización desde el punto de vista del compromiso. En aquellos casos en los que se ha experimentado una reducción de profesionales, con este modelo se ha logrado retener el talento crítico.

- Tienen una rotación media de personal del veinte por ciento, ¿se ha reducido este porcentaje tras la incorporación de este modelo?
- La tasa de desgaste típica de una firma de servicios profesionales es similar a esa cifra, y no tenemos datos concluyentes, pero esperamos que este índice caiga, al menos en Estados Unidos.

- La retribución atrae pero no fideliza. ¿Qué compromete al empleado con las organizaciones?
- La retribución no es lo que quiere todo el mundo. Lo que desean las personas es que la organización sea el reflejo de sus valores personales, que sean éticas, responsables y que supongan un reto que les permita desarrollarse como persona. Si estos valores se funden y forman parte de la estrategia de una compañía, ésta tendrá más oportunidades para captar la atención de los mejores.

- ¿Se puede establecer una correlación entre el compromiso y marca de empleador, lo que se ha venido en llamar employer branding?
- Si se observa cuáles son las mejores empresas en las que todo el mundo quiere trabajar coincide con aquellas que se encuentran en el percentil superior de orgullo de marca. Hacen márketing de su nombre, lo comercializan y lo utilizan para visualizar sus valores corporativos. Así, una organización como la nuestra se toma muy en serio asuntos como la Responsabilidad Social Corporativa, apoyando las Olimpiadas de 2012, las Paraolimpiadas y temas relacionados con la ecología y el medio ambiente. Intentamos reflejar esos valores y jugar con ello para atraer el mejor talento.

- ¿Realmente esos valores sirven para atraer al empleado?
- Para la Generación Y, la respuesta es sí. Nosotros celebramos en los distintos países en los que tenemos presencia el Día del impacto: una jornada laboral en la que el personal presta servicios en la comunidad, para construir o reparar una escuela o ayudar en una residencia de ancianos. En definitiva se trata de hacer algo que sirva para marcar la diferencia. Es un mensaje que se transmite al empleado. Es interesante saber que hace diez años no se hacía nada de esto y ahora son los empleados los que nos ayudan a considerar este tipo de iniciativas.

- En Deloitte, ¿valoran más la marca personal que la experiencia?
- La calidad es lo que manda. La primera parte de la carrera de un recién licenciado universitario entre 20 y 29 años es de 2,9 años en un puesto de trabajo; en el caso de una persona más madura, de unos 50 años, su permanencia media es de nueve años. Definitivamente los jóvenes tienen una situación privilegiada y son los que deciden. La clave para las grandes organizaciones está en atraer a la gente adecuada y darles una carrera profesional que les retenga el mayor tiempo posible. Por esta razón es importante desarrollarlos y motivarlos.

- En esta época de escasez de talento, ¿cuesta despedir a los empleados que no cumplen las expectativas?
- En las décadas de 1970 y 1980, un ejemplo de reducción de plantilla lo ilustra el sector de la energía. Cuando el precio del petróleo subió en la década de 1970, tuvieron lugar muchos despidos. La lección que aprendieron y que ahora muchas empresas conocen es que eso de tener un auge y luego derrumbarse es lo peor para los negocios. Hoy la empresa petrolífera tiene fama de contratar y despedir fácilmente, por lo que ocurrió. Desde hace 20 años, y seguro que en los últimos 10, las empresas son conscientes de que despedir sin tener motivos no es una buena práctica de negocio empresarial, porque resulta muy difícil atraer talento de nuevo.

- Pero las empresas continúan despidiendo. ¿Están los resultados de negocio por encima del talento?
- A diferencia de hace 30 años, hay más empresas que no despiden porque reconocen que su crecimiento y prosperidad depende de las personas. Existe una mayor evidencia de que las empresas están más dispuestas a conservar su plantilla en momentos duros.

- De hecho, algunas empresas que prejubilaron en el pasado no tienen tutores que enseñen a los nuevos. ¿Tan importante van a ser los jóvenes como las personas maduras en el mercado laboral?
- Deloitte participó en un estudio hace unos 18 meses dirigido al sector de la energía. La edad media en este área es de entre 45 y 48 años. Conclusión: el 30% de los trabajadores se jubilará en la próxima década. Este sector se encuentra ante un gran reto para sustituir a esos profesionales y están diseñando estrategias de desarrollo de talento de cara a los próximos 15 años en lugar de hacerlo con plazos de tres y cinco años. Estamos pensando en recliclar reformar, ampliar y animar a potenciales jubilados para que se queden.

- ¿Prevé que en consultoría van a tener este problema a medio plazo?
- Una de las respuestas para que las organizaciones palien esta situación es motivar a las mujeres, sobre todo a aquellas que han decidido tomarse un descanso para tener hijos, a que vuelvan al trabajo. Otra de las opciones es la inversión en tecnología que en las próximas décadas va a provocar un aumento de la productividad. Pero los efectos demográficos son ya evidentes.

- ¿Cuál es el impacto?
- Hasta el año 2050, la población activa en Europa va a descender en un 13%, mientras que en Estados Unidos se incrementará en un 20%. El motivo de esta diferencia es que en Europa las tasas de natalidad varían entre 1,1 y 1,7 niños por familia, mientras que en EEUU es del 2,1. Si esto se combina con la diferencia en las tasas de productividad entre Europa y otras partes del mundo, lo cierto es que esa brecha se está abriendo cada vez más. Otro dato interesante es que el 73% de los directivos del mundo, hombres y mujeres, residen en Europa Central y Norteamérica. Sin embargo la explosión de la población se está produciendo en India, China y Brasil. Cada vez se está haciendo más evidente la necesidad de trabajar en esas zonas y desarrollar ese talento.

- ¿Cómo se convence a la alta dirección de la importancia de invertir en el desarrollo de talento?
- Las empresas que invierten en talento superan la rentabilidad del resto del mercado. La escasez del talento es reciente: en 2006, por primera vez en la memoria reciente, la demanda de talento ha superado la oferta en términos globales; en España esto no va a suceder hasta 2015. Es necesario que las organizaciones rediseñen una estrategia de captación y desarrollo de talento; de lo contrario su supervivencia está en peligro.