Astrolabio, el proyecto de Flex para sacar partido al talento

Publicado el 01-11-2007 por Montse Mateos / Madrid.

Identificar, evaluar y desarrollar a las personas con alto potencial es el objetivo de Grupo Flex con Astrolabio, un proyecto basado en el crecimiento de la organización y en la necesidad de preparar a sus profesionales para cubrir las necesidades futuras del grupo.

Antonio Fernández, director de desarrollo de recursos humanos de Grupo Flex, es consciente de la importancia que tiene el talento en la organización y de que además de atraer candidatos es fundamental sacar partido de las capacidades de los profesionales en plantilla.

Con este objetivo lanzó hace ahora un año Astrolabio, un proyecto cuyo objetivo es identificar los perfiles con más potencial y desarrollarlos dentro de la organización. En el diseño y puesta en marcha del programa contó con la asesoría externa de la consultora Hudson. Fernández nos cuenta los detalles de Astrolabio.

¿Cuándo y por qué decidieron implantar un programa de gestión de alto potencial en su organización?
En el año 2006, decidimos lanzar el proyecto Astrolabio. Nace con la idea de identificar, evaluar y desarrollar a las personas con alto potencial en el Grupo Flex. Esta decisión está fundamentada en el crecimiento de la organización y, por tanto, la necesidad de
tener preparadas internamente personas que puedan cubrir las necesidades futuras de la compañía. Por otra parte, pensamos que dentro del Grupo podíamos tener personas de alto potencial que hasta ese momento no habían sido identificadas con claridad.

¿Qué objetivos perseguían con la implantación del mismo? ¿Retener a los mejores? ¿Nutrir el plan de sucesión?
Los objetivos se pueden establecer en cinco puntos:
- Estar alineados con uno de los aspectos reflejados en la Visión de FLEX: el desarrollo de personas.
- La retención de personas con alto potencial.
- Generar visión de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.
- Asegurar la sucesión en las posiciones claves.
- Contribuir en la consecución de los objetivos de negocio mediante el desarrollo de personas con talento.

En el diseño de este tipo de programas de identificación de potencial, algunas organizaciones crean lo que se denomina comité del talento, ¿qué criterios se tuvieron en cuenta en la elección de sus miembros y puesta en marcha del mismo?
La organización del proyecto fue liderada por la división de recursos humanos en estrecha colaboración con el resto de la organización que, en definitiva, son quienes conocen las capacidades y habilidades de sus equipos.

Todos los resultados derivados de las evaluaciones de potencial realizadas se transmiten y contrastan con cada responsable directo de las personas y con el director de la división con el fin de asegurar la validez de la información obtenida en la evaluación. Este trabajo en equipo es fundamental para elaborar planes de desarrollo individualizados bien dirigidos a las áreas de mejora.

Una de las tareas más delicadas cuando se identifica a los mejores es comunicar a los profesionales que son "los elegidos" con alto potencial, tanto por la responsabilidad que supone para ellos como por la frustación de los que no se encuentran en ese grupo. En su caso, ¿cómo se realiza esta comunicación?
Uno de los aspectos cruciales para el éxito de cualquier programa de identificación y desarrollo de alto potencial es comunicar adecuadamente a los participantes el objetivo y proceso del programa y por tanto, saber gestionar las expectativas de la personas incluidas.

En nuestro caso, todos los participantes, una vez son evaluados, reciben un feed-back sobre sus fortalezas y sus áreas de mejora que ayuda al autoconocimiento personal.
Por otra parte, les informamos del plan de desarrollo individualizado haciendo especial hincapié que participar de este plan no supone ninguna garantía a futuro de promoción. Pensamos que el énfasis en el proceso de comunicación debe ponerse en valorar y reconocer su trayectoria y desempeño profesional, transmitirles sus posibilidades de crecimiento futuro (sin especificar puesto o plan de carrera prefijado) e informar sobre el plan de desarrollo diseñado para su crecimiento profesional.

En el caso de aquellos profesionales identificados, ¿qué tipo de información les facilitan sobre su futuro en la organización?
Evitamos generar expectativas sobre puestos concretos de mayor responsabilidad y establecer tiempos. A la larga, termina perjudicando al participante que está pensando más en el puesto que le ha sido ofrecido que en formarse y desarrollarse profesionalmente.

Y, ¿desde el punto de vista de la comunicación?
También somos transparentes a la hora de transmitir que el programa es dinámico y que dependiendo de su evolución podrá continuar o no, así como de la incorporación de otras personas que por su potencial puedan acceder.

¿Qué sucede con los "no elegidos"?
Respecto a aquellas personas que no son incluidas en el programa y que tenían expectativas somos especialmente cuidadosos. Es fundamental ser transparentes desde el primer momento y, que las personas sepan que esta posibilidad puede darse una vez evaluados.

Intentamos destacar que ser evaluados debe suponer un elemento de motivación y de reconocimiento a su trabajo. Aún así, algún grado de frustación es inevitable y, por tanto, debe ser tratado de manera comprensiva por parte de sus responsables directos.